真正要把OKR的工具运用到一个传统企业中，还需要传统企业经历类似于“企业转型和变革”的过程，这个转型变革项目应该包括以下五项核心内容：扁平化的组织、利益与风险共享的激励机制、敏捷与精英的团队、项目化运作的能力、结果导向的企业文化。只有上述五项变革在企业真正推动并执行之后，企业再运用OKR这一管理工具，才能够做到得心应手，真正实现“产出导向”的管理。

对于“企业转型和变革”的五大专项为什么要做，应该如何做？整体的实践方法如下：

1.扁平化的组织

传统的科层组织，从总经理开始，副总、总监、经理、主管、资深员工、高级员工等，一层层下来至少要5～6层，再加上一些子公司与母公司关系，对于外部客户的响应、内部信息传递和决策都是一个非常大的挑战，这类企业就需要有庞大的管理中间层起到所谓的“上传下达”职能，但对于使用OKR作为日常管理机制的企业，往往内部非常扁平化，只有3～4个层级，一个完整的业务单元其规模也不会特别大，如果业务单元过大就会考虑进行横向裂变，而不是进行纵向发展，使得组织更多地朝着“独立运作、自我管理、扁平高效”的方式发展，从组织设计的角度就杜绝了企业出现“大企业病”———多层级、决策慢、执行乱的官僚主义。

2.利益与风险共享的激励机制

“有钱能使鬼推磨”这句老话常常带有贬义，但如今放在传统企业转型的当口其实也挺合适，如果给员工的工资少了，员工不干，给多了企业承担不起，最好的办法就是把自己的核心骨干变成股东，自己投钱进来一起干，这个时候自己要拿多少的工资就是一个简单的问题了，因为有多个股东在，大家在一起的目的不是为了拿多少工资，而是为了真正将企业做大，有了收益大家一起分，有了风险大家一起担，这才是从根本上解决团队激励的问题，这也使得团队的核心骨干之间在目标上更容易达成一致，也有更多的主观能动性进行“相互补位”，而不再盯着“分工与权责”不放，而这正好也是我们在做OKR管理机制时所需要的“共同目标”。

3.敏捷与精英的团队

如果实施OKR的管理模式，那意味着“团队共同目标”，这个好处是可以解决团队内部扯皮，只考虑内部切蛋糕，但忽视了从外部市场中获取更多回报的问题，但问题是这样做稍有不慎就会出现“内部大锅饭”的现象，即有人很忙，也有人很闲，如果这个问题得不到解决，最后形成的结果就是内部“比懒”，谁也不愿意多干一点，因为大家在这个团队中比的是谁更懒，这个时候就需要有“敏捷与精英的团队”。以软件开发领域的“敏捷方法”为例，一个开发团队只有6个人，就需要完成设计、开发、测试的所有工作，如果这个团队中任何一个人因为偷懒、水平不行，甚至内部协作不畅，都会导致这个团队无法完成任务，团队的问题就会立马被暴露出来。同时，因为团队的规模小，每个人都是团队中的重要角色，必须是“来之能战、战之能胜”的高手，因为如果团队中的成员水平相差过大，也无法在如此一个紧凑的团队中实现高效合作的，从这个角度来看，构建敏捷与精英团队是保证OKR方法得到执行落地的一个关键要素。(www.daowen.com)

4.项目化运作的能力

具有扁平化的组织、敏捷与精英化的团队后，就会发现企业不再是“按部就班”地运营了，而是会形成一个个各式各样的“项目”，如HR要做的“领导能力提升”是项目，产品要“研发出一个新产品”是项目，销售面临着一个大客户的“竞争打单”是项目，服务团队面临着“客户问题的诊断并解决”也是项目。这些项目都是要“解决问题”的，要不让客户满意，要不给公司挣钱，涉及复杂项目的时候还需要调动公司上下不同的团队资源来共同解决问题，这就要求组织具备较强的项目化运作能力，从而实现各类不同组织真正“横向打通、顺利协同”，从而废除过往看似很厚但从来没有用过的管理流程，毕竟在快速变化的市场环境下，唯一不变的就是变化，只有通过项目化运作才能实现企业各类问题个性化、有针对性地解决，并能够实现高效运作，也能够真正实现组织的OKR达成。

5.结果导向的企业文化

企业文化看似很虚，但真的很重要，特别是要想使用OKR管理机制进行运作，倡导“以结果为导向”的文化就更重要了，这就要求企业不看资历看能力，不看苦劳看产出，这也正好符合OKR中的“关键结果”，这个关键结果一定不是内部自己可以认定的，或者是随口汇报的“表面文章”，要不用业绩衡量（不一定是钱，如互联网企业就可能用用户数、活跃用户数来衡量），要不就用口碑（用户满意）来衡量，只有这样才能真正做到简化过程管理，但强化结果认定。

OKR要对全公司透明，每个人都可以查看任何一个人的OKR，这需要非常开放的企业文化才能够支撑。此外，OKR要求经理与员工之间保持频繁有效的沟通和反馈，经理更多地担任教练的角色，对员工进行辅导，教导多于批评；OKR具有弱管控特点，这对员工的自我管理意识要求会很高。所以，在决定推行OKR之前我们要先审视一下企业的文化、企业的管理成熟度、一线经理的领导力，还有企业员工自我管理意识等方面是否准备好，然后根据企业的实际情况，判断自己的企业是否适合OKR，或者在什么范围内，或通过什么路径启用OKR是最合适的。

[1]Google的impact（影响力）文化，衡量的是员工能为Google带来多大的影响力，而不是员工是不是很努力地干了很多活，也不是员工是不是听老板的话，完成了老板布置的任务。