如何让企业上下拧成一股绳，向一致的目标发展？高度竞争性、变幻无常的市场环境如果一直在改变，那这个“一致的目标”应该如何应对？即使拥有一支由高手组成的一流团队，在高度复杂的商业环境中，企业的可持续发展依然是一个非常棘手的问题。从企业发展阶段来看，OKR在下面几种情况下用得最多：

1.外部环境的快速变化要求企业能打“移动靶”

首先来看IT企业为什么会首先提出使用OKR，因为IT行业本质上是一个“高度不确定”的行业，如果是一个全新产品（或服务），可能一开始连客户是谁、需求是什么也不清楚，更别谈产品长什么样，如何交付到用户，用户反馈如何了。

还有很大可能性就是产品做到一半的时候发现方向不对，整个团队（可能也是整个公司）的目标要调整，得重新再来，这也是因为外部环境的快速变化促使企业需要具备“快速应变”能力，就相当于要求企业能打“移动靶”。

而传统企业，往往客户是已知的、需求是已知的，接下来要做的是设计、采购、生产、销售、供应等，这称之为典型的“工业时代”生产模式，这个时代的管理往往会使用KPI工具进行管理，各个环节分工精细，都能够做到极致之后，整体结果一般都不会差，但这种管理模式下往往应变能力较弱，特别是目标快速变化的情况下调整难度非常大。

2.目标感强，让团队实现“上下同欲”，目标全透明(www.daowen.com)

在传统企业中，组织的规模往往是按照“百人”“千人”“万人”的规模来设计的，然后就是按照部门做专业分工，定义不同岗位的职责，根据岗位职责、级别的不同设计薪酬，基于不同的岗位与薪酬设计绩效，把一个庞大的企业设计为一个“精密耦合”的庞大机器，剩下的就只有“订单”输入，这架庞大的机器一旦开动就能够生产出符合预期的“产品”交付给客户，但在这个体系设计中，过程中的员工往往只是这个庞大机器中的“一颗螺丝钉”，根本无法了解螺丝钉与最终出产的高性能产品有什么关系。

如果我们的产品只是需要少数人思考、多数人机械执行的话似乎问题不大，但如果是对于创意要求高、智力贡献高的产品，如软件或是互联网服务，这个方法就行不通了，每个程序员都要清楚了解其最终客户的需求是什么，要求所写的每一行代码都是要能够直接支撑最终产品的，相当于每一位“砌砖工人”都不仅是砌砖，而是在修教堂，这就势必要求有一个工具能够让团队的所有成员清楚地了解目标是什么，如何通过自己的工作成果来支撑最终的整体目标达成。

3.放弃对员工的过程控制，充分发挥员工潜力

中国的企业都面临着“90后”“00后”“单生孩子”等新生代进入职场的挑战，新生代的人群一定不是愿意在过程中被控制、被指挥的一群人，也不是能够按照既有传统经验机械执行的人，他们有冲劲、有知识、有创意，所以他们更需要的是一个允许他们创新的工作环境，这也就需要传统企业将过往已有的流程、制度都通通抛到一边去，让出空间给他们充分去发挥。如果是这样的话，企业的管理层唯一能把控的事情是什么呢？紧盯着目标不放，以“产出导向”来要求，过程中如何实现这个目标就让员工放手去做，这样才有可能充分地发挥员工的潜力，从而激发企业的活力。