OKR全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，OKR中的O代表Objectives，可以理解为企业目标，KR代表Key Results，是关键成果、关键结果的意思，“关键结果”一词更符合中国人的表述，便于理解，因此本书采用这一叫法。浓缩在一起，OKR就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念———目标管理（Management By Objectives，简称MBO），这是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。20世纪70年代，作为德鲁克的忠诚信徒，Intel的总裁Andy Grove（安迪·格鲁夫），提出HOM（High Output Management，高输出管理），发明并推行了OKR。同一时期Oracle的老板Larry Ellison（拉里·埃里森），在Oracle提出MOKRs（Mission-Objectives and Key Results，使命、目标和关键结果）。

John Doerr最早也为Intel效力，对OKR这个工具深以为然。1999年，John Doerr已经成为知名风投KPCB的合伙人，同时也是Google的董事，他把这套流程带给了Google的Larry Page（拉里·佩奇）和Sergey Brin（谢尔盖·布林）。在Google成功实施后，OKR方法被其他知名IT（信息技术）公司借鉴，这些公司包括LinkedIn、Zynga、Twitter、Sears、Oracle等。随着这些公司相继开始使用，OKR逐渐受到越来越多的IT公司认同。并且Google对它所投资的企业，都要专门进行OKR系统的培训和实施。如图11所示为OKR发展轨迹。

图1-1 OKR发展轨迹

OKR大概是在2013年年底传入国内，一开始主要是一些从硅谷回国创业的人，以及互联网、IT公司的人应用OKR后，再传到国内公司应用，使得OKR逐渐受到IT、互联网、高科技、海外投资人的追捧，并开始流行起来。国内的明道、豌豆荚、知乎等公司都开始使用OKR的管理模式，也许在不久的将来，OKR就会遍地开花。

在目标管理之前，人们更多的是服从指令的管理，由科学管理之父泰勒创立，服从指令的管理就是按指令进行有序的生产，在工业化时代，指令管理明确了每道工序的标准和要求，能够提高生产效率，但生产制造服从指令的缺点是：

•没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责；

•人的主观能动性被压抑；

•结果高度依赖机器和管理者的指令。

目标管理的精髓是：(www.daowen.com)

•员工和经理共同制定目标，员工对结果负责；

•员工在设定目标后自主决定实现的路径和方法，经理人提供必要的资源；

•经理人在过程中提供辅导、帮助和监控，不能撒手不管。

20世纪70年代，Intel正在从一家存储芯片公司转型为微处理器公司，而当时的管理团队负责人Andy Grove希望他的员工能专注在最要紧的事务上以便成功转型，OKR就在这个时候诞生了。如果说以前的工作方法论是前进路上的一座灯塔的话，那么OKR简直像是北斗七星，同时，更让人激动人心的是，每个人还可以看到Andy的OKR、自己经理的OKR、自己同事的OKR。可能开放沟通在今天没什么大不了的，但在当时，这绝对是超前意识的。所以，OKR天生就有两个典型特征：

•在精不在多：因为它是用来明确工作重心的；

•全体公开、透明：当你能够看到你的同级、小老板（直接上级）、中老板

（间接上级）、大老板的目标时，你至少会把跑偏的罗盘调整一下方向。

Google能成功应用OKR的前提是其impact（影响力）文化，衡量的是员工为Google做出了多大的影响，而不是员工是不是很努力地干了很多活，也不是员工是不是听老板的话完成了布置的任务。

所以OKR也是为了让员工有可能做出更大的影响服务的，这体现在Google应用OKR的一个特点：对设定目标的高期望，如果这个目标最终轻易超额完成，说明这个目标设置低了。