每个企业家都为了将企业价值不断提升而努力着，每个职业经理人也是在为了企业价值提升而分享成功的果实，每个员工也是希望自己的企业不断提升，从而过上更加体面的生活，所以提升企业价值应该是每位企业成员共同的目标。^[1]

既然目标已经明确，大家努力向前，克服万难，总能成功吧？但事情的结果却并非如人所愿。前《哈佛商业评论》中文版社群总监陈雪频说：“很多创业者往往把自己或所谓的关系当做关键资源，同时高估了自己和所谓关系的力量，而没有建立其组织的竞争能力。大多数创业公司，迷信于创业者的个人能力，而忽视了在制度和流程方面的建设。这样的疏忽往往会导致这些企业熬不过创业期，或者熬过去了，也长不大。”

美特斯邦威、李宁，还有一些“互联网+”教育的公司，都曾是知名的企业，但最近都在面临业绩下滑或者是变革调整所带来的压力。

成功的企业都有相同的经历，失败的企业却有各自不同的失败体验，和君咨询通过与大量客户的接触，发现目前民营企业存在以下诸多的困境：

•花重金请来高管，却没有达成预期目标，或者不能按公司的思路做工作，不能融入文化氛围；

•花了高价做的培训，大多数人不到两周就恢复原样，甚至反而对公司不满，觉得各方面都没有培训中期望得那么好；

•中层经理的执行力弱，老板在是一个样，老板不在是另一个样，老板盯的事情就赶紧做，老板一放松就也跟着放松；

•原材料、人工成本都在涨价，而市场客户则是一轮一轮地招投标，价格则是一路下跌，利润越来越薄；

•基层老员工（三年以上）离职率很高，新人技能不如老员工，但薪酬要求比老员工高出许多，造成新老员工矛盾突出；

•老板事无巨细什么都管，中层缺乏信任度；

•部门间各自为政，相互扯皮；

•经营人才缺乏，普遍缺乏经营思维，缺乏以客户为导向的市场理念；

•管理越来越规范，但效率越来越低下；

•企业越大越想控制风险，结果造成集权；

•管理层心没有以前齐，决策慢了；

•上了系统，都要求走流程，反而僵化了；

•重复的问题总是出现；

•空降高管却沉不下去；

•会议决定总是不能完全落实；

•人才留不住。

造成以上这些困境的主要因素是什么呢？和君咨询通过为大量企业所做的诊断，归纳出几点关键因素：战略和目标缺失、团队建设问题、执行力问题、没有有效激励机制、缺少企业文化、没有标准化流程、绩效考核及管理问题，其中“战略和目标缺失”又是根本性的方向问题。一旦战略层面缺失，就会造成企业的方向感迷茫，即便战术层面做得再好，也可能是越努力，越白费。(www.daowen.com)

要想保持战略和目标的明确，过去常用的方法是平衡计分卡。平衡计分卡以可持续发展的角度，从四个维度（财务、客户、内部运营、学习成长）来规划企业的战略，在执行中，往往平衡计分卡是与KPI（关键绩效指标）结合在一起，成为一个绩效考核的工具，因此存在绩效考核中一些普遍存在的弊端，如考核分数平均化、为了考核而考核、平庸化等问题。如今，就如硅谷产品组织的创立者、知名产品管理专家、《启示录》一书的作者Marty Cagan（马蒂·卡根）所说，他们都在用OKR，因为OKR在当前环境下更能激发人，无论是6万人的大公司还是3个人的初创公司，只要员工有意愿，OKR都会有效。

OKR（Objectives and Key Results）是一套定义和跟踪目标与关键成果，以及跟踪其完成情况的管理工具和方法，Google内部率先引入了此管理系统后运行效果良好，也在国内引起了非常广泛的讨论。John Doerr（约翰·杜尔）是美国加利福尼亚州KPCB（凯鹏华盈）的创业投资家和风险投资商。当年也是他率先将OKR从Intel引入Google，因此被称为Google的OKR之父。

BetterWorks的创始人Kris Duggan（克里斯·达根）在2014年曾对话过John Doerr，以下是对话节选：

Kris Duggan：“为什么对于企业来讲，制定战略和目标（OKR）很重要呢？”

John Doerr：“企业是否能够成功，很大程度上取决于其执行能力。战略和目标的制定其实很简单，难的是如何执行下去，产出理想结果。爱迪生说过，‘没有执行的念想到头来都是空想。’我是这句话的坚定拥护者，并且我认为只有战略目标的制定才能让‘执行’这台机器真正跑起来。

OKR的制定为何如此重要？首先，它能够让公司专注。不是完成50个目标，而是最重要的那5个，那些一旦做成了就能让公司突飞猛进的目标。通过头脑风暴和目标过滤，我们能够找出那些真正具有价值的重要目标。

其次，OKR的制定能够让员工承担责任并保持同步。我们需要知道我们应该做什么，什么时候做到，谁来负责，以及我们如何同心协力一起完成。

一旦目标的制定变得合理而精确，公司的每一位成员都可以把自身的目标和企业的目标联系起来，他们知道自己所做的事情和取得的成果对公司的发展产生了哪些影响。”

没有管理者希望手下的人整天只知道“坐以待命”，给他分配什么活，他就干什么活。因此，OKR其实代表了一种简单易用的目标管理工具：每一位企业员工清晰地了解公司的发展目标，知道前进的方向在哪里，并在这个过程中明确自己的位置，贡献自己力所能及的一分力量。

从上面的采访可以看出，OKR的本质是目标管理，是MBO（目标管理）理论思想的迭代，但比MBO更加敏捷、高效，比MBO更加落地和实操。

OKR有一个很重要的特质是不与绩效挂钩，这是一个非常重要的突破。OKR不与KPI结合，可以割断与绩效奖金分配之间的关联。一个突出的表现就是主管在给员工评分时没有了顾及，绩效分数的高低不会影响到员工的绩效奖金分配，这样的评分就会更加客观和放松。而且可以在全公司进行比较，强调透明。

OKR另一个重要的特性是设立的目标要有野心。不希望目标在考核期内就达成，这点同样是OKR突破MBO的地方。在如今的时代，很多创新都是来自于信息技术的突破，我们都在做的是前人所从未做过的未知领域，所以目标只是方向，必须“让子弹飞一会儿”，而且射击打的是移动靶，因此打不中靶心是正常的，但能打中5～7环就是合格，打中4环也不一定是射击者的错，而可能是目标定得太高了。

正是因为OKR这两个鲜明的特点，所以才有了其超越MBO的独特之处，作为目标管理，将目标设到跳起来也够不到的地方，从而不断激发出人们的斗志：“目标要定的远大，万一实现了呢。”即使没有完全实现，也已超越90%的同行。

目标管理的梳理、拆分成小目标的理论和工具，对OKR都适用。那么，如何将公司设定的5个公司级目标层层分解到每个人，使每个人的5个目标都能与公司的5个整体目标有内在的逻辑关联？

OKR强调全员、透明，以季度为周期，因此每个季度结束以后，需要在下个季度中期召开全员大会，对每个人的OKR分数进行评审，这将是一个全员的大会。那么，如何有效召开全员大会？

OKR不与绩效挂钩，那么，如何激励员工？

本书都会一一解答您的疑问。本书按照这样一个逻辑顺序安排内容：认识OKR→创建有效的OKR→有效实施OKR→OKR执行过程中的难点→激励员工→OKR实战案例（笔者辅导过的企业实际案例）。尤其是实战案例一章，全方位呈现了：公司五个目标分解→若干个子目标→子目标再细分形成部门目标→最后是个人目标，这样层层分解的递进关系，使目标之间具有非常强的逻辑关系。

陈镭

[1]和君通过研究，最新得出关于企业价值的理论：企业价值生成图谱，提出企业价值=利润×市盈率，参见本书附录A。———编者注