德鲁克的《管理的实践》写于1954年。他提出目标管理（Management By Objectives）已经过了半个多世纪，为什么基于目标管理思想的OKR（Objectives and Key Results）到了这两年才突然火起来，引起了中国企业界的关注？有图1为证，百度指数中，OKR这个词直到2014年才有零星记录，而
在2017年2月刚刚突破1000指数，是同时期KPI百度指数的
到
。
图1 百度指数中OKR和KPI的对比（上方线条是KPI，下方线条是OKR）
Google趋势中的美国市场同期比较，如图2所示。
从图2中可以看到虽然两国的OKR关注度从2016年开始有明显的提高，但从整体而言，美国市场中KPI和OKR的兴趣度落差比中国还要大。尽管我们无法预测未来的趋势，但是，至少证明了OKR在中国的关注度滞后并非是因为企业管理水平差距导致的，或者准确地说，OKR在中国的关注度几乎和美国是同步的。
图2 Google趋势中OKR和KPI的对比（上方线条是KPI，下方线条是OKR）
我饶有兴趣地对比了OKR在中国和美国市场的传播内容，发现一个非常显著的区别。在中国，我们谈到OKR，几乎必然要和KPI对比，并且要在两者中进行取舍；而在美国市场，这样的比较和取舍很少出现。我用OKR和KPI的双关键词连接进行搜索，在知乎找到至少40条问答内容，大多数都是询问OKR和KPI如何区分，而在Quora，我只找到7条，而且这些问答都没有进行这二者间的比较。
当我在国内和企业界交流的时候，被询问最多的相关问题就是，如果我们实施OKR，那么KPI怎么办？
可见，当我们向中国市场介绍OKR的时候，如果能够清晰地澄清概念就能够对读者带来极大的帮助。陈镭先生所著的《目标与关键成果法：盛行于硅谷创新公司的目标管理方法》正是这样一本厘清OKR相关概念，并给出实务指南的好书。
KPI本身并非是落后的管理技术
很难解释在美国市场KPI的关注度依然在持续提高。维基百科对KPI的解释是“KPI是一种绩效度量，KPI评估一个组织的成功或组织所从事的特定活动的成功”（KPI is a type of performance measurement.KPIs evaluate the success of an organization or of a particular activity in which it engages）。从这个解释看，它甚至压根没有提到对人的衡量。KPI作为一个“无辜”的工具，可以用来衡量组织绩效、活动绩效，甚至也可以衡量政府的绩效。但是“有KPI”距离“正确的KPI”相差甚远。比如，地区政府可以选择GDP增长率作为KPI，它是正确的吗？营销人员可以选择页面浏览量（PV）作为KPI，它是正确的吗？
反过来说，真正的管理技术在研究“最正确的KPI”，比如，网站设计人员用队列化的留存率作为“留住用户能力”的KPI，维修服务行业把“平均维修时长”作为交付能力的KPI，制造业还有一个极其复杂的OEE（整体设备有效率）指标来反映高质量生产效率。
你可以感受到“有KPI”和“正确的KPI”在管理水平上的明显差异，前者短视、焦虑、盲目，后者则更加科学、严谨和全局。所以，是否实施KPI本身并不能反映管理水平，我们选择和跟踪哪些indicator（指标）才是关键。这种能力在你实施OKR的时候同样重要。在本书中，陈镭也有专门的章节来介绍目标制定的科学性。
从这个层面看，美国市场的KPI和OKR的关注指数同时上升也就不奇怪了。
管理水平落后的真正恶果
KPI的实施本身并不反映管理水平的高低，但是低劣的管理水平有一个共同点，那就是管理者试图把KPI和薪酬直接挂钩，美其名曰：结果导向的管理。他们认为只要制定出一个KPI，根据KPI决定薪资和奖金就可高枕无忧了。美国人在批评绩效主义的时候用了一句玩笑话：“衡量什么得到什么”（You get what you measure）。如果真的衡量什么得到什么，为什么不直接衡量税后利润呢？
“衡量什么得到什么”揶揄的是那些糟糕的KPI，但即使KPI本身是高水平的，也不应该和个人薪资挂钩，否则它导致的利益冲突和执行走样几乎是必然的。比如，我们前面提到的用户留存率，行业的确提供了被广泛认可的KPI，但即使这样，几乎不能通过个人的努力单方面地决定留存率的持续提升。在复杂一点的协作中，科学的KPI数值提升都是由大量且不同的努力构成的。(www.daowen.com)
管理水平落后的恶果是双重的，它无法识别出科学的KPI，却把错误的KPI和薪酬连接，导致团队倾轧、本位主义、沟通不畅，它带来的问题是企业战略目标不清晰，员工失去了工作焦点，因为从形式上来看，每个人貌似有个为之努力的KPI，但却没有彼此的内在联系。
OKR主要解决目标聚焦问题
无论是中国还是美国，OKR最近得到关注的原因都是一样的。科技企业的高成长把企业的复杂协作和增长结果揭示得越来越清楚。
在科技行业，协作的复杂度的确要比一般行业更高，这让像Google、Facebook这样的公司从来不存在依据KPI结果分配奖金这样的问题。工程师的薪酬基本就是由能力等级和管理级别决定的。所以，管理层把绝大多数的注意力都放在了企业战略愿景的规划、目标的制定和关键路径的选择上。无论这个目标有多么宏伟，在每个短周期内，他们都能够识别出需要超级聚焦才能达成的关键成果（KR），比如，Google也可能制定出“标识5000万条图片数据”“发放100万个Cardboard VR眼镜”“让安卓7.0达成30%的更新率”这样的具体目标，因为团队要达成共识，这些具体目标是达成战略目标道路上的必要节点。
但是，科技行业的特殊性只是把围绕目标的管理逻辑揭示得更加清晰而已，这不代表目标管理仅仅适合Google这样的公司。任何行业中的企业都存在遇到增长瓶颈、缺乏增长驱动力、错失机遇点等问题，这些问题都能够对应到一个短周期内的关键和必要行动。我在《如何高效地管理团队：年轻管理者手册》一书中提到的例子甚至包括一个在三、四线城市开手机维修店的年轻人，也完全可以按照OKR的理念确定在2016年选址三个新开的购物中心，租下三个柜台这样的具体目标。这虽然和Google的OKR相距甚远，但背后的理念是完全一致的。
从战略出发，明确目标，并且在更短的周期内聚焦关键成果，这正是实施OKR的核心要点。
我们的个人KPI应该怎样演化
我们回到前文提到的一个关键问题，中国企业对KPI格外割舍不下的一个原因是我们非常依赖它来评价员工，由此来确定一个让所有人信服的物质分配依据。但我们已经知道，KPI和薪酬的直接挂钩不仅带来利益冲突和割裂，还会严重抑制创造性工作。
从另外一个角度讲，我们的确也不能放弃评价员工的工作。在招聘、任免和淘汰过程中，如果没有可信的评价，也根本无法实施。
我们抛去一些简单、重复的工作岗位不谈，在大多数的企业岗位中，对人员的评价和衡量应该着眼于一个人的长期绩效能力。它可以从一个人过往的履历中分析，从而决定招募，但更重要的是在员工在职期间，企业持续评估这些指标：
（1）学习成长的速度：员工一年前能做什么，现在能做什么；
（2）分享度：多大范围上给予和帮助他人；
（3）协作性：以什么样的速度响应他人的提议。
你回顾一下，在你的同事中，那些持续高产出的员工是不是都具备这些共同的特征？这些指标的量化当然很困难，但并非毫无希望。退一步来说，当你下决心要开始实施OKR的时候，你的团队中必须已经有不少具备快速学习、懂得分享沟通和具备极佳协作性的成员。因为一旦我们开展OKR工作，我们所有人的焦点将放到企业的快速发展上，断然是没有精力停下来计算那些KPI奖金的。
做好心理准备，开启你的OKR之旅
OKR的基本理念非常简洁，我们需要明确“公司想往哪里去”（Objective），我们如何才能知道在这方面做到或者接近了目标（Key Result）。满腔热情的创业者免不了会低估它在实施过程中的难度，尤其是面对复杂的沟通和协作，树立团队的信任和鼓舞士气的时候。难怪有人说，任何管理理念都很简单，除了人的部分。
我们有必要对前方的路途进行合理的估量，预计可能遇到的挑战，心理和方法上的准备都会增加你实施OKR的成功率。本书耐心周全地勾勒了在实施OKR之前和过程中，经理人应该事先了解的内容，尤其是对中国读者更加关注的与激励方法配合的问题，甚至有专门的章节来展开说明。相信你会从本书中建立OKR实施的基本信心，更顺利地开启你的OKR之旅。
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