秦　宇

导语：有限服务酒店业已经陷入恶性竞争的旋涡并面临发展困境。这些困境之所以产生，是因为我们在企业成长过程中遵循了工具逻辑而不是价值逻辑的思路。工具逻辑的增长思路带来了一系列问题。如果要摆脱困境、实现突围，我们需要回归传统、回到酒店业中遵循价值逻辑的增长方式。

2017年第一季度的季报陆续披露，我们观察到有限服务酒店行业中出现了主要绩效指标改善的趋势。例如，如家集团的经济型酒店系列、华住的全系列酒店、锦江之星的全系列酒店，Revpar分别比去年同期增长了2.2%、9.8%和1.36%。行业分析师和一些公司的高管认为有限酒店服务业已经摆脱了过去几年业绩下滑的颓势，走势正在向好。

那么，走势向好是否是这个行业发展绩效的主流呢？

我个人觉得可能并非如此。通过最近几年连续的观察，我们认为恰恰相反，有限服务酒店业已经进入竞争恶性的旋涡。简单来说，这一恶性竞争起源于行业的高速增长。随着市场规模的扩大，企业之间的竞争升级，一方面抬高了各类资源投入品的价格，另一方面造成销售难度加大，出租率持续下降。为了应付竞争而在各个方面推行的成本压缩做法又使得产品品质无法得到保证，顾客满意度下降并开始流失；与此同时，越来越大的供给规模进一步分流并抢夺客源；再加上最近几年的房租、人力等成本的迅速上涨，有限服务酒店的投资回收期越来越长，甚至开始出现很多投资收回无望的酒店。

恶性竞争使得有限服务酒店业的两个最重要客源群体——酒店顾客和酒店加盟商——都在逐渐远离这个市场。一方面，产品和服务质量的下滑不断把顾客推离这个市场。我们自己前段时间住的某品牌酒店，进入房间后不仅卫生没有打扫好，反映问题也无人及时应对，甚至无门投诉。另一方面，近年来行业里出现的各种加盟商和品牌之间种种纠纷愈演愈烈，各大品牌大量出现的关店潮（由于新开店数量更多，因此门店净增长仍然较大）都引发我们很多思考。这种状况持续下去，公司的价值将开始贬值。有一些公司即使还没有破产，但是它的价值已经跟以前没有办法相比。更严重的问题是，如果这成为全行业的共同现象，这个行业的发展前景会蒙上一层厚厚的阴影。在这个过程当中，如果我们行业中的从业者不去做一些努力，去寻找改变和突围的方法，那么长远看来我们每个人的价值也会贬值。

中国有限服务酒店业正处在一个转折期。这个转折期的重要标志就是行业的增长率已经出现大幅度下降。盈蝶公司的统计报告表明，2016年连锁酒店行业（主要由有限服务酒店构成）增长率只有8.4%。这是过去十几年中行业增长速度首次跌到了个位数。从2017年第一季度的数字看，增长率可能还会更低。因为华住第一季度只开了67家新店，如家开了22家新店，跟去年同期相比都有很大程度的下降。这个趋势表明，有限服务酒店市场中依靠增量扩大实现增长的外延式发展方式很有可能已经走到了尽头。未来三四年中，这个市场中很有可能出现存量萎缩的局面，也就是负增长。如果现在不想办法改变，突出重围，今后等待我们的将是更残酷的商业竞争。

现在的困境，到底是什么原因造成的？我个人认为，主要原因是行业中的增长逻辑错了。我们以工具逻辑的思路去促进增长。什么是工具逻辑？就是把这个行业中的利益相关者，包括顾客也好，加盟商也好，员工也好，都看作是实现我们增长的工具。什么是价值逻辑？就是把这个行业中的利益相关者的主体价值看作我们增长的目标。在工具逻辑的主导下，我们看到整个有限服务酒店业在过去的十几年里面野蛮生长。2006年，客房总数不到10万间，之后只用了6年时间就达到了100万间的规模，再用4年时间，到2016年已经超过200万间。反观星级酒店的增长，实现10万间客房（1985年）到100万间客房（2003年）大概花了18年时间。高速度的增长，带来了低质量的增长结果。

第一，用户数量快速增长，但是用户并没有变成忠诚客户。很多公司在介绍自己成就的时候，都会提到每年新增了多少会员，往往都是百万或千万级别。但是，由于产品和服务本身的问题，这些会员有可能到我们酒店住过，可他们中的大多数并没有从用户变成我们的客户，也就是他们可能跟我们的酒店产生一次联系，之后就不再是我们的客人。即使他们再次消费我们的酒店，也很有可能是因为市场中找不到更好的替代品。这不禁令我们想起一个类似的例子。在社交媒体竞相发展的时候，Google凭借庞大的用户规模，用了24天时间就将社交媒体平台Google+的用户数提升到两千万，但是，很多用户尝试几次就不会再用了。Twitter和Facebook都花了三年左右的时间，才将用户数增长到两千万，但是这些用户都变成了忠诚客户。

第二，实现了高出租率和高GOP率，但是Revpar在不断下降。以如家和华住两家在市场中规模较大、业绩较好的公司为例，从2011年到2016年，整体来看这两家公司的Revpar处于下降通道中。由于房租、水电等刚性的成本难以缩减，所以，不断降低人房比，对人员成本进行控制，成为各大公司在Revpar普遍降低的情况下确保盈利的重要做法。行业的人房比从2005年左右的0.33，降低到2010年左右的0.25，再降低到2016年左右的0.2，有些公司降低到了0.17。但是，减少人手给维持顾客体验带来了很大的困难。(www.daowen.com)

第三，市场覆盖率快速提高，但是没有找到应对市场不均衡的好办法。目前，主流有限服务品牌都覆盖了上百个城市，这种高覆盖率使得标准化运营的效率与中国极度不均衡的区域经济发展之间产生了矛盾。中国地域广阔，地区之间和不同类型的城市之间存在消费水平和消费偏好的巨大差别，一旦覆盖率超过某个临界点，就会出现消费者对有限服务酒店的标准化产品和服务的不同理解，极大影响品牌认同并对公司的绩效产生不利影响。

第四，基本上形成了全系列品牌谱，但是主流品牌却越来越不能够满足顾客升级的需求。因此，一方面是新推出的品牌并未如主流品牌那样得到较大的认同，另一方面主流品牌却由于不能够满足顾客升级的需求显得越来越落伍。一些公司已经意识到了这个问题并且开始做出改变。例如，华住的汉庭升级计划预计到2019年会将90%的汉庭酒店都升级为2.0。但是，花这样大力气去做的企业，并不是太多。

第五，转型跨界成为热词，但是主业却没有做强。在很多的论坛会议上，高管们都在谈转型和跨界，包括做与酒店产品和服务相关的IP，例如枕头、洗浴用品等。我个人认为，转型和跨界都应该是在我们的主业做好、做大的情况下，才能够去做，是锦上添花的事情。如果我们的主业还没有做强，就去谈跨界、谈转型，则蕴含了很多的风险。因为酒店是一个长链条、多维度、高复杂的服务产品，不做强做精，任何一个环节出问题，都会导致顾客体验差，并影响转型产品和跨界产品的业绩。因此我们认为，我们应在先把自己的本分做好的情况下，再去谈转型的问题。另外，转型不是转行，而应该是围绕着住宿业的核心产品去做转型，这样的转型才是有基础的转型。

第六，开始拥抱互联网，但是发现线上企业纷纷走向线下。在我们强调走到线上的同时，很多大的线上企业，在走向线下。例如，亚马逊在美国开设实体店，阿里提出新零售的战略等。实际上，酒店已经是一个很重要的线下流量入口，把这个入口的流量做好，线上的销售和获取客源都不会是大的问题。例如，一个拥有30万间客房的酒店公司，如果你每年的平均出租率能做到80%，也就是一天差不多有24万的顾客入住你的酒店，一年差不多是九千万。九千万顾客里面，如果只有10%是新顾客，我们就相当于900万新的流量进来。900万的新流量如果从线上拿，得花多少钱？可惜，由于产品体验不够好，我们把很多已经进门的顾客又放走了。

我们需要以产品为核心，回归价值逻辑。这种价值逻辑最核心的一点就是我们能不能够为顾客提供价值、为加盟商提供价值、为员工提供价值，而不是把他们当作扩张的工具去看待。为什么说是回归价值逻辑，是因为中国酒店业的37年发展历史上，已有价值逻辑增长的好例子。例如，北京的建国饭店，依靠优质的产品和服务，不仅赢得了广大顾客的青睐，而且为投资者提供了良好的回报，还为中国酒店业培养出一大批经营管理人才，员工的价值也得到了实现。最早的一批有限服务酒店，例如锦江之星，也是依靠价值逻辑实现了增长。我们应该回归到建国饭店对产品、对服务品质追求的传统，学习如何为顾客创造价值。如果商业竞争只剩下一个维度的话，一定是产品，而不是渠道。如果说产品竞争只剩下一个维度的话，一定是价值创造，能够为顾客创造价值。如果说价值创造只剩下一个维度，那一定需要去满足消费者核心的需求。最近几年很多人谈褚橙，也有人说大家买的是情怀。但是让消费者一再为情怀买单，是不现实的。褚橙卖得好，真正原因还是好吃。因为这个产品给消费者价值，所以他才会持续地消费。

那么，在有限服务酒店中，核心需求是什么？我想主要是三个，第一是睡个好觉；第二是使用无忧；第三是不丢面子。首先，消费者入住有限服务酒店，核心目的就是睡觉，不是别的。如果有别的需求，他可能不会住有限服务酒店了。其次，消费者使用这个产品当中不想有任何的担心，包括干净、快速、效率、安全等。最后，住有限服务酒店的人，我们不要想着给他提供什么面子，让他不丢面子就够了。但是，对上面三个核心需求的理解，不同代际的人可能完全不一样。因此，我们设计的产品应该考虑到代际之间的差异。如果要给有限服务酒店寻找一个对标对象的话，我想应该是麦当劳和肯德基。

在价值创造过程当中，不一定需要“多”，反而可能需要“少”。例如，我们在做产品设计的时候，没有必要搞得很复杂，只需要聚焦若干核心要素就可以了；我们做品牌的时候，需要对已有品牌做到不断迭代，推动品质持续提高，没有必要搞太多品牌；我们服务一类细分市场就够了，不是所有人都是我们的顾客。除了好的产品和服务之外，我们还需要好的系统来支撑我们的产品和服务。首先需要运营系统对产品和服务进行支撑，其次需要管理系统对运营系统进行支撑，最后需要文化和学习系统对管理系统进行支撑。这些系统性的工作，不是一蹴而就的，而是需要我们不断投入精力深耕，精益求精。如果这些系统做不好，产品和服务的迭代升级不可能顺利完成。换句话说，当我们用产品和服务满足顾客核心需求的时候，要想做到可持续性，必须有高效的系统做支持。未来有限服务酒店企业之竞争，表面上看是产品和服务的竞争，本质上看是系统的竞争。

总之，目前有限服务酒店业正处于一个关键的转折期，这个转折期中的很多困难是因为我们的增长逻辑是基于工具逻辑的出发点去考虑的。只有把增长逻辑做一个转换，从工具逻辑到价值逻辑，我们才有可能克服这些困难。只有坚持价值逻辑的企业，才能够在市场当中保持可持续发展。做企业最重要的就是长久，因为一旦长久你才能够认真面对各种利益相关者并对他们有所交代。我们应该回归行业传统，通过产品和服务的迭代改进不断满足顾客核心需求，走价值逻辑导向的增长思路。