国有酒店集团的转型与变革始终是中国酒店业发展的“重头戏”。2017年伴随通过收购的方式来实现“混改”的两大地方性国有旅游与酒店集团——首旅如家酒店集团和锦江集团，在公司高层治理结构调整后，开始向下一层的组织架构、品牌谱系、管控体系等组织运营层面推进整合。

合并后的首旅如家加大了融合力度，对原有的首旅酒店旗下品牌和如家旗下品牌在组织架构、品牌谱系、业务层战略等方面进行重新梳理，在信息系统、管控体系及人员配置上进行深入整合。锦江集团在收购铂涛、维也纳、法国卢浮后也进行了重组，其中锦江股份重新调整为维也纳、铂涛、法国卢浮酒店和锦江卢浮亚洲等几个板块，铂涛和维也纳由于是战略性投资，因此在短期内业绩没有大变化前提下基本仍是独立运行；在海外成立子公司100%收购的法国卢浮集团短期内可能也是独立运行。而锦江卢浮亚洲则是由原来的锦江之星、锦江都城，加上新品牌康铂和郁锦香组成，成为整合的重点。相反，华天酒店集团尽管作为湖南国企“混改第一股”，较早开启了转型变革之路，但在多元化发展的思路下仍然没有完全打开困顿局面。(www.daowen.com)

然而，多数国有酒店集团、央企和国企下面的酒店管理公司，在“混改”的大背景推动下，尽管具有改革与变革的想法、认知与勇气，但在实现“大象也能跳舞”的转型之路上仍然步履维艰。