其核心是领导文化的改革——通过言行将所确定的企业发展战略、企业目标、企业精神传达给群众，争取全体员工的合作，并形成影响E的成功，来源于韦尔奇领导的公司文化改革，其核心是领导文化的改革——通过言行将所确定的企业发展战略、企业目标、企业精神传达给群众，争取全体员工的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，得到他们的支持。韦尔奇在改革进程中，为了贯彻和实现其战略目标，通过克罗顿——合得逊的通用电气公司培训中心先后为GE的15000名高级管理人员上课，通过突击检查、与下属共进午餐等多种方式与企业各阶层人员接触沟通，他强调对“人”的理解、强调开放、坦诚、自信、正直、快速反应、高效的企业价值观，致力于培养每个员工的企业责任感和事业心。

GE在实施企业文化改革中，通过唤起员工的热情、需求，激励人们战胜变革中遇到的官僚、政治和资源等方面的障碍。通用电气笃信“从人类精神流露出来的创造力是永无止境的”。公司决策层为推进企业文化的变革，首先从变革环境和挖掘员工内在潜力入手，具备了这个基础之后，大胆改革官僚制度，建立了轮轴式的企业组织形式，为实现其既定的目标创造了良好的文化氛围。

企业文化总是随着公司的发展而不断变化、不断革新的，每一个新上任的公司总裁是新企业文化的提倡者和推动者。曾任第二届公司总裁的科芬建立了层级分明的纵向组织结构，打破了前任总裁的组织管理体制。第三届总裁威尔逊打破了科芬建立起来的劳资关系和企业伦理，韦尔奇打破了琼斯建立的科层制度。同时也说明，在企业文化需要变革时，新的富于创造精神的领导总是在这个时候诞生的，他对推动企业的命运和未来。如韦尔奇实施的一系列变革，使通用的市场价值从1981年的120亿美元猛增至1998年的3000亿美元。

GE的奇迹是与韦尔奇的人格力量、企业家特征联系在一起的。注重企业家自身素质和自我约束能力的培养和提高，是企业人力资源管理的重要内容。人力资源不局限于人的知识、技能和体力智力，还包括人的心理、情绪、品性、品行等深层次的潜能。影响企业家的领导能力、决策能力，不只是“智力商数”，而且还有更具活力特征的“情绪商数”和更具有内在恒定特征、毅力特征的“伦理商数”。韦尔奇从小在母亲的教导下，懂得“独立、自信、充实自我”对人生、事业成功的价值，任职初期，在塑料事业部鼓励竞争和相对宽松自在的环境中，他得到了充分施展自己才能的机会，培养了自己“变革、创新”、“坦率、正直”、“机智、聪颖”、“自信、坚韧”的伦理素质，而这些素质和“实践智慧”对于一个成功的企业家来说是必不可少的。企业家的知识、情感、意志决定了他今后的决策能力、创新能力、人际关系能力、组织协调能力、规划判断能力、竞争能力、社交能力等等。有了这些人格素质和能力特质，企业家才能在动态竞争的经济社会里富于创新精神，冲破传统、克服重重困难，带领企业走出困境，迈向成功。

在1999年《财富》论坛上海会议上，通用电气公司总裁韦尔奇的讲话吸引了很多人，但是中国的许多企业家和负责人对跨国公司和国外企业巨头不甚了解，甚至有的还不知道韦尔奇是什么人，为什么他的讲演和答问会引起那么多其他跨国公司总裁产关注，他们很少在会议上发言提问，在论坛6次会议上，中国的企业提了几个问题，其中有的问题过于简单，使人难以回答。显然，从论坛年会上的表现来看，中国企业和世界跨国公司还有很大的距离。不会外语，难以利用会议提供的机会与国外企业巨头充分交流意见。更为严峻的事实是，中国企业面临欧美日跨国公司已经完成或正在进行的战略调整和管理改革的严峻挑战。近年来欧美日跨国公司先后展开的调整和改革是适应90年代以来世界全球化和信息化的潮流，以增强面向21世纪的竞争力。由工业化经济向信息化经济过渡在90年代加速进行。企业竞争环境和竞争规则正在发生根本的变革，而我们的一些企业对于这个变化还知之不多，更谈不上采取相应的对策。当我们的企业和企业管理部门眼睛还盯着资金、设备、厂房和硬件生产要素时，欧美日跨国公司已经把目光移到了设计、研究开发、营销、售后服务等软件生产要素了；当我们企业的一些人还在考虑自己的行政级别、权力和待遇时，国外跨国公司已经在开展中国人才争夺战了；当我们的企业或企业管理部门还在拼命铺摊子、搞大而全的集团时，外国跨国公司已经在强化自己的核心竞争力了；当我们的企业还在想方设法造假账、营私舞弊、蒙骗股东、坑害国家和股民时，外国企业已经在全面改革财务制度、增加透明度，规范企业经营了。这些问题值得我们认真深思。

（王锦绣）

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