“协作竞争、结盟取胜、双赢模式”是21世纪企业发展的新战略。它是企业界组织制度和经营机制的一种创新。同时，企业的国际分工日益细化，各国之间的相互依赖性在增加，自然资源、人力资源和金融资源正以新的方式得到重新分配。即使国内的企业，也面临发挥各自优势、资源重新整合、创造更大发展空间的重大课题。这是经济发展及经济全球化的必然结果。这些都给企业文化发展提出了新的要求，即企业重组后企业文化怎样融合的问题。各个国家、各个企业都有各自的文化背景和文化特征，所形成的企业文化也必然各具特色、互有差异。如果没有企业文化的融合，就会出现“貌合神离，形连神不连”现象，许多兼并整合后的企业往往最大的问题是文化不兼容甚至文化冲突。

企业文化冲突是并购企业不可回避的矛盾。并购是一种企业走向联合的方式。并购后的新企业不可避免面临着业务的重整，当前对于绝大多数企业而言，并购企业间经营管理、组织人事、财务等显性有形层面上的整合易想到而且一般做的都比较好，但由于企业文化的独特特点造成在实际中常常被忽略了，而事实上企业文化的协同是一种高层的联合，其决定着并购行为的最终成效。正像著名学家彼德·德鲁克所说：“与能成功的多元化经营一样，要想通过并购来开展多元化经营，需要有一个共同的团结核，必须具有共同文化或至少有文化上的姻缘”。实际中由于双方彼此的思想文化差异引发的文化冲突导致并购行为最终失败的例子比比皆是。文化冲突的根本原因是文化差异。企业文化差异主要受以下几个因素影响。

第一、外部环境因素。企业文化作为一种亚文化必然存在于特定的社会环境中，不可避免受社会制度、民族文化、风俗习惯以及地理环境等外部因素影响，这样企业文化就呈现很大的相异性。

第二、并购企业间的差异。首先，处于不同领域的企业实行跨行业并购时，就会受所涉产业与产品的巨大差异而直接面对双方生产经营理念和方式的冲突；其次对于同一行业内部的纵向一体化行为，也会由于在产业内部地位和分工不同面临着经营方式的重新整合。再有，就算并购双方是产业与产品结构上完全相同的同质企业水平一体化，也会受企业所有制形式、资本规模和技术水平、不同的生命周期阶段、市场所处地位等等因素影响而在企业文化上有所不同。

第三、人本因素。人是文化的创造者也是文化的实践都。并购企业文化冲突很大程度上是与企业人本差异分不开的，这种差异表现为两方面：一是员工自身差异。比如并购企业双方员工的年龄个性等生理差异及教育程度、技术熟练程度等各个方面差异，这些都能直接或间接影响员工的价值观念和生产方式等，从而影响企业文化的个性。二是人力资源管理形式和管理效率的差异。一个企业的人力资源管理理念，管理组织框架，管理制度和管理措施等都将对企业员工产生极大的影响，且这种影响对于员工个体而言是长期的，短期内很难改变，当双方企业人力资源管理存在很大差距时，文化冲突也将不可避免。

文化冲突普遍而大量地存在于合资企业中，从而造成企业经营、管理决策及实践中的诸多问题。为加快中国经济与世界经济接轨的速度，促进中国文化与国外文化的融合，探讨如何化解合资企业的文化冲突很有必要，并且有助于利用合资企业多元化的文化优势。应从以下几个方面着手：(www.daowen.com)

第一，直面冲突，承认文化冲突的存在。回避只能使冲突越积越多，矛盾越来越尖锐。

第二，在承认文化差异的基础上进行沟通和融合。在合作过程中要相互了解，只有在互相了解的基础上进行沟通、交流，告知对方自己的想法及自己与之不同的价值观念，冲突才能化解，认识才可能达到一致。

第三，尊重规则。我们必须要虚心地向发达国家学习借鉴其先进的经营管理经验，加速我国对外开放的程度。第四，树立正确的民族自尊观。应该认识到中华历史悠久，沉淀深厚，有着其他民族不可比拟的优点。在当前形势下，合资企业的文化冲突，带给我们的不应只是分歧，而更应该是机遇和挑战，是不同价值观念的相互包容，是各族优秀文化的加速融合，我们应当利用这前所未有的机遇，不断吸纳和接受国外先进的文化理念，以提升我们的文化观念，最终在相互和谐的氛围里达到经济利益的最大满足。

因而有效的跨文化管理将成为企业国际化和应对国际化发展趋势的重要管理武器。