现代管理科学从第一阶段发展到第二阶段，是古典理论遇到了霍桑试验的难题；从第二阶段发展到第三阶段，则源于系统论、控制论、信息论和计算机科学的兴起；从第三阶段发展到第四阶段，则是日本的生产率大大超过美国，并夺走了原属于美国的大量市场。

现代管理理论，多数产生于美国，并在美国企业中得到贯彻、论证。而日本，一个资源匮乏、疆域狭小的东方岛国，在经历了第二次世界大战的惨重失败以后，却能出人意料的在短短不到三十年时间内，在战争废墟上异军突起，一跃成为当时继美苏两个超级大国之后的世界第三大工业国和经济强国。美国的支柱工业——汽车业和钢铁业受到来自日本的强大冲击，汽车业的世界盟主地位被日本取而代之，美国电器业也被日本电器业打的溃不成军。美国人震惊了，整个西方国家乃至全世界都震惊了。人们不禁发出这样的疑问：日本何以能在短短不到三十年的时间里取得如此这般辉煌的成就？日本经济神话般崛起的秘密在哪里？日本人靠着怎么样的管理使得他们的产品具有如此强大的竞争力？

面对日本的迅速发展，西方国家，尤其是美国的企业界和管理学界陷入了痛苦的反思之中，并对日本企业进行全方位的考察，认真的调研之后，发现使日本企业获得成功的多种因素中，最重要的不是企业的规章制度、组织形式，也不是资金、设备和科学技术，而是日本的文化。企业文化使企业中的共同理想、价值观念和行为准则长期深植于员工心中，它们对企业成员有强大的感召力和凝聚力，使企业的人、财、物、管理技术、组织才能等诸多因素有效地组织起来，发挥出较高效能。

1.“7S”理论

20世纪七十年代以来，企业普遍关心管理的效益问题，尤其是关心战略、组织结构与管理效益的关系问题。工商企业史学家阿尔弗雷德·钱德勒于1962年写过一本《战略与结构》的书，提出了结构要紧跟战略的论断。到1977年，美国管理学界已普遍认为钱德勒的这一论断是放之四海而皆准的至理名言。战略和结构是美国研究的很多、应用的很广的管理学范畴。

美国哈佛大学的安东尼·阿索斯和斯坦福大学的理查德·帕斯卡尔两位教授比较了日本企业和美国企业在管理上的区别，特别是比较了日本松下公司及其优秀领导人松下幸之助和美国国际电话电报公司及其成功的领导人哈罗德·吉宁之间的区别，认为松下公司和国际电话电报公司最主要的区别不在他们的整体战略上，因为他们的战略非常相似。区别也不在组织结构上，因为两家的组织结构几乎完全相同。区别也不在制度，两家公司都有非常详细的计划和会计报表。真正的区别在于管理作风认识政策以及最重要的精神和价值观上。美国企业家重视硬件，而日本企业家不但重视硬件，更重视诸如价值观、作风、人员、技巧等软件因素。1981年2月，两位教授合作出版了《日本企业管理艺术》一书，提出了著名的“7S”理论。7S代表了7种以英语字母开头S开头的因素：结构（Structure）、战略（Strategy）、制度（Systems）、人员 （Staff）、技能 （Skill）、作风 （Style）和最高目标（Superordinategoal）。

2.Z理论

美籍日裔教授威廉·大内和他的同事理查德·T·帕斯卡尔合作，制定了一个日本和美国企业管理方法进行比较研究的两阶段计划。他们访问了二十多家日本和美国所谓的“双国公司”，即在日、美两国都设有子公司、工厂或办事处的公司。经过深入细致的调查对比，发现了很多发人深省的现象。首先，通过对比这些双国公司在本国经营的企业，他们发现总是日本企业较为成功，尤其是在生产率方面。其次，通过对比这些双国公司在对方国家开办的工厂，发现总是日本的管理方式能够奏效。最后，通过对比这些双国公司许多具体措施的成败得失，发现日本提高生产率主要依靠人与人之间的信任和亲密关系以及一些微妙的东西，美国管理中不仅缺少这些东西，而且甚至无法说明和理解它们。

1981年四月威廉·大内出版了《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》，在书中大内把典型的美国企业管理模式成为A（America）型，把典型的日本企业管理模式称为J（Japan）型，而把美国少数几个企业（如IBM公司、P＆G公司等）自然发展起来的、与J型具有很多相似特点的企业管理模式，称为Z型。Z理论的“Z” （Zygote，合子，受精卵），就是主张日本和美国的成功经验应相互融合，同时主张在麦格雷戈区分“X理论”和“Y理论”的基础上再来一次重大的理论突破。大内认为Z模式是能够增加信任、微妙性和亲密性的管理模式。

Z模式的特点是：实行长期的、终身的雇佣制，使员工在职业有保障的前提下，更关心与其自身前途关系重大的本企业的长远利益；相对缓慢的长期考核和逐步提升制度；对人才的培养采取“非专业”的方式，以使他们适应各种工作；在管理控制的含蓄与明确之间保持一种平等；采取集体研究与个人决策相结合的“统一思想式”的决策方式；在员工中贯彻平等主义原则，使他们在不受监督的情况下可以自主地酌情处理问题。

3.八种文化品质说

1982年10月美国学者托马斯·J·彼得斯和小罗伯特·H·沃特曼在《成功之路美国最佳管理企业的经验》，通过访问全美最优秀的62家大公司，最后以获利能力与成长速度为标准从中又筛选出43家杰出的模范公司，在对这些公司进行调查研究后，归纳出促使它们成功的八个文化品质：“有一套独特的文化品质，是这种品质使它们脱颖而出，鹤立鸡群”。

（1）行动神速。提倡快速地学习，快速地试验，快速地生产，快速地解决问题。

（2）顾客至上。主张把顾客视为“衣食父母”，坚持高质量的产品和服务，以被顾客牵着鼻子走为荣，把售后服务视为改善管理的起点。

（3）支持创新。企业千方百计地鼓励创新，支持自愿结合地各种创新小组，积极为各种大胆试验提供条件。创新成功者树为英雄，创新失败者也绝不指责。(www.daowen.com)

（4）尊重员工。要使员工对在公司安全产生安全感和家庭温暖感。

（5）重视价值观。美国杰出公司极为重视塑造本公司的共同价值观和共同信念。

（6）不离开本行。坚持以专业化为主，把多角化经营建立在共同核心技术和核心力量的基础上。

（7）精兵简政。减少管理层次，压缩编制，裁减余员，提高工作效率。

（8）宽严并举。纪律和要求是硬的，但它们靠企业文化及共同的价值观来形成、推动和得到执行，因而又是软的。出色企业一方面是严格的控制，但另一方面却同时允许（甚至是坚持让）普通员工享有自主权和发挥创业与革新精神。

4.学习型组织说：彼得·圣吉（Peter·M·Senge）的《第五项修炼》

彼得·圣吉（Peter·M·Senge）教授多年来从事系统动力学整体动态搭配的管理新观念研究。他和美国麻省理工学院的一群学者和一些企业家合作研究，提出了“人们得以由工作中得出生命的意义、实现共同愿望”的“学习型组织”理论。

最有竞争力的企业是学习型组织。圣吉认为，个人及组织中蕴藏着巨大的能量，它是最根本最持久的力量。掌握这种力量，才能成为一个全身贯注于自己真正想做的事，又兼顾生命中最重要事情的“学习者”。只有通过个人学习，组织才能学习。圣吉曾经做过统计，20世纪70年代的500家大企业排行榜上的公司，到80年代，已有1／3不见踪影了。他分析说这主要是因为，组织的智障妨碍了组织的学习及成长，并最终腐蚀和吞没了企业。真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。

彼得·圣吉认为：五项修炼是建立学习型组织的关键。

第一项修炼：自我超越。进行这项修炼，要求每个成员要不断而深入地弄清楚自己的最高愿望，进而每个成员都要集中精力，全心投入，正视学习，终身学习，不断创造，超越自我。这项修炼对组织中整体价值观的形成，对于组织成员对组织目标的认同，对于提高组织的学习能力具有重要的作用。

第二项修炼：改善心智模式。“心智模式”是根蒂于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见。在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式。心智模式，特别是共有的心智模式，无论对个人还是对组织，都具有既深远又广泛的影响。进行这项修炼，就是要学会发掘自己的心智模式，要严加审视自己的心智模式，抛弃其中不合时宜的成分，培育一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力，以便有效地表达自己的想法，学会以开放的心灵容纳别人的看法。

第三项修炼：建立共同愿景。所谓共同远景，就是共同的目标理想和共享价值观。建立共同愿景，对于组织价值观的形成，特别对于组织凝聚力的强化具有重大的影响，进行这项修炼，就要求：领导者要有将个人的目标转化为能够鼓舞整个组织的共同目标的观念并实际行动；将个人目标整合为共同目标，应该遵循引导学习的原则，努力培养公司成员主动而真诚地奉献和投入的意识与行为。

第四项修炼：团体学习。“在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人。”“当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快”。进行这项修炼，就要求团体的所有成员都谈出心中的假设而进入真正一起思考；找出妨碍学习的互动模式，将其暴露出来，从而增进学习的速度。

第五项修炼：系统思考。系统思考是以一种新的方式使我们重新认识自己所处的世界：将自己看作与世界分开，转变为与世界连接；将问题看作是由外面某人或事所引起的，转变为看到自己的行动如何造成问题。进行这项修炼，要求养成对系统整体，而不是对它的任何一个单独的部分深入地加以思考的习惯；理解系统论的完备知识体系，掌握它所拥有的实用工具，以认清整个变化形态，开创新的局面。“学习是一个终身的过程。你永远不能说：‘我们已经是一个学习型组织’，学的愈多，愈觉察到自己的无知。因而，一家公司不可能达到永恒的卓越，它必须不断学习，以求精进”。