1.梅奥的霍桑试验与社会人假说

1926年，乔治·埃尔顿·梅奥（GeorgeEltonMayo，1880—1949）参加了有名的霍桑工厂试验。在试验中发现，参加试验的两组女工在工作环境、工作时间和报酬多种因素发生变化时，产量始终保持上升趋势，其生产率并不和想象中的与工作环境和工资报酬好坏、多少成正比。梅奥认为，是工人精神方面发生的变化导致了参加试验的工人产量上升：参加试验的工人成为一个社会单位，受到人们越来越多的注意，逐渐形成一种参与计划试验的感觉，情绪高昂，精神振奋。梅奥据此提出了社会人的假说： （1）工人，不仅仅是“经济人”，还是“社会人”，除追求经济收入外，还有社会、心理方面的需求；（2）企业中除了正式组织，还有非正式组织。非正式组织和正式组织互为补充，对鼓舞士气，提高劳动生产率、企业凝聚力都可以起到很大的作用。（3）生产率的高低主要取决于职工的士气，而士气则取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人的关系。因此，调动职工积极性的决定性因素，是处理好企业中的人际关系，让下级和普通职工在一定程度上参与企业决策。

2.X理论-Y理论

1957年美国教授麦格雷戈（DouglasMCGregor，1906—1964）提出了X理论-Y理论。他把传统的管理学说定义为“X理论”，他自己的管理学说称为“Y理论”。

X理论认为：多数人天生懒惰，尽一切可能逃避工作；多数人没有抱负，宁愿被领导、怕负责任，视个人安全高于一切；对多数人必须采取强迫命令，软（金钱刺激）硬（惩罚和解雇）兼施的管理措施。

Y理论认为：一般人并不天生厌恶工作；多数人宁愿对工作负责，并有相当程度的想象力和创造才能；控制和惩罚不是使人实现企业目标的唯一办法，还可以通过满足职工爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要，使个人和组织目标融合一致，达到提高生产率的目的。

因此麦格雷戈强调指出，必须充分肯定作为企业生产主体的人，企业职工的积极性是处于主体地位的，他们乐于工作、勇于承担责任，并且多数人都具有解决问题的想象力、创造力，关键在于管理方面如何将职工的这种潜能和积极性充分发挥出来。

3.马斯洛的需求层次理论

美国著名的心理学家亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamH·Maslow，1908—1970）在《人类动机的理论》等著作中，提出了“层次需要理论”，该理论把人的需求按其重要性和发生的先后分为5个层次：①生理上的需要；②安全上的需要；③感情和归属上的需要；④地位和受人尊重的需要；⑤自我实现的需要。

马斯洛认为，人们追求自己的需求与满足，一般是按照五个层次由低到高的顺序来进行的。低层次的需要得到了满足，高层次的需要才会出现。后来，马斯洛又完善了自己的理论，指出并不是低层次的需要完全满足后，高层次的需要才会出现，而是相对的。(www.daowen.com)

4.赫茨伯格的双因素理论

1959年美国学者赫茨伯格（FrederickHerzberg，1923—？）提出双因素理论：保健因素和激励因素。工资、职务、良好的工作条件和人事关系等属于保健因素，没有这类因素将引起许多不满，但是具有这种因素只能消除不满，而不能引起满意感和调动积极性；工作本身及其发展前途、成就、得到赏识、赋予责任等属于激励因素，有这种因素就会有满意感和积极性，但是没有这种因素却不会引起很大的不满。区分清楚这两类因素的不同，对于更好的调动工人的积极性可以起着事半功倍的效果。

5.斯金纳的强化理论

美国心理学家斯金纳（B·F·Skinner）认为，凡需经过学习而发生的操作性行为，均可通过控制“强化物”来加以控制和改造。正强化即用奖金、赞赏、提升等，吸引职工在类似条件下重复产生某一行为；负强化，即预先告知某种不符合要求的行为可能引起的后果，来避免该行为；自然消退，即对某种行为不予理睬，使之逐渐消失；惩罚，即用批评、降薪、开除等，来消除某种不符合要求的行为。

6.弗鲁姆的期望理论

1964年，美国心理学家弗鲁姆（VictorH·Vroom）提出期望理论，给出一个公式：激发力量＝效价×期望值，这就是说，推动人们去实现目标的力量，是两个变量的乘积，如果其中有一个变量为零（即目标毫无意义或毫无实现可能），激发力量就等于零，所以某些非常有吸引力的目标，因无实现可能就无人问津。效价是企业目标到达后，对个人有何价值及其大小的主观估计。期望值是关于达到企业目标的可能性大小，以及企业目标达到后兑现个人要求可能性大小的主观估计。这两种估计在实践过程中会不断修正和变化，发生所谓的“感情调整”。管理者的任务就是要使这种调整有利于达到最大的激发力量。

7.亚当斯的公平理论

美国心理学家亚当斯（J·S·Adams）于1956年提出了报酬公平理论。他认为，只有公平的理论，才能使员工感到满意和起到激励作用。而报酬是否公平，职工们不是只看绝对数，而是进行社会比较（和他人比较）或历史比较（和自己的过去比较）。报酬过高或过低，都会使职工心理上紧张不安。报酬过高时，实行计时工资的职工会以提高产量、改进质量来消除自身的不公正感，实行计件工资的职工则将产量降低而把质量搞好一些；报酬过低时，计时制便同时降低产量和质量来消除不公平感，计件制职工则以降低质量、增加产量的办法来维持收入。