在长达数十年的高增长期间，随着法人资本主义发展生就的信心，促使日本政界和企业界领袖效仿堪称这方面开路先锋的撒切尔政府，推行本国的私有化计划。时值政府财政出现所谓“3K赤字”——Kokutetsu（国铁）、Kome（大米补贴）和Kempo（健保）——正需要一个相当大胆的财政紧缩计划。于是在1981年3月，日本政府决定建立一个临时行政改革委员会^[3]，明面上的目标是从总体上实现行政职能的合理化，但同时还特别授权其审议公营企业私有化^[4]问题。39随着该委员会工作的开展，不可否认，在当权者心里，私有化作为未公开的附属目标显然意味着削弱公营企业职工中难以驾驭的工会力量。当时，日本最大的全国性工会联合会是日本劳动组合总评议会，简称“总评”，其在政治上最倾向于日本社会党左翼的立场。该联合会成员总数当时在450万人左右，值得注意的是，他们中大约有70%是公职人员和公营企业职工，而“国劳”（国铁劳动组合）据说是当中最激进的。

但人们可能会问，他们怎样就能通过国铁私有化来削弱该铁路工会的力量呢？答案有点儿复杂，我们得回顾一下国有铁道在战后的历史。大家应该还记得，1947年赴日担任公务员制度改革顾问的布莱恩·胡佛就认为，自己所面对问题的症结在于包括那些公营企业工会在内的所有政府工会的纪律性；所以，对胡佛而言，结论自然是通过法律禁止所有政府雇员的集体谈判和罢工行为，他们参加的是哪种形式的活动则在所不问。胡佛的改革主张虽然遭到了占领当局劳工处的反对，但最终还是在1948年7月得到了麦克阿瑟将军的批准。不过，为缓和胡佛建议的激进性，麦克阿瑟同时也致信首相芦田均，指示他把国有铁道和垄断企业切割出去并分别组建公营公司，其雇员允许进行集体谈判，但不得罢工。作为替代方案，调停和仲裁程序将同时建立。就这样，在1949年6月，全部由国家出资的日本国有铁道公团（简称“国铁”）诞生了。(www.daowen.com)

那段时期，随着公共负责制与日常决策中的管理自主权逐渐被结合到一起，“公营公司”^[5]的概念变得很有吸引力。美国田纳西流域管理局令人瞩目的成就，以及广泛宣传的“民主在前进”口号，显然都会被研究与仿效。然而，将西方的“公营公司”概念移植到日本的土壤中并非易事。以国有铁道公团为例，突出表现为，“管理自主权”受到立法、行政及政治指令和干预的严格限制，以至于1976年3月—1983年12月任国铁总裁的高木文雄一度抱怨，他的困境就像一个游泳的人被绑住了手脚。相关限制包括：（1）立法上对票价和运费的管制；（2）政治因素对投资计划的影响；（3）行政机构对人事政策和工资标准的监管，以及其他种种限制性规定，比如，各车站保留现金收入的时长不得超过一天。40为了抵消这些限制的影响，政府财政当局会习惯性地照顾国铁财务上的困难，具体做法是允许其账簿上的年度亏损仅作部分弥补，而不是每年都得补足。这种情况助长了一种被称为“我老板是日本国旗”^[6]的普遍心理，或者说总体上对劳资双方缺乏纪律性及一些出格行为的纵容态度。工会的出格之举墓本上都与“不准罢工”的法律限制有关。资方无权就工资水平与工会谈判，反过来，工会也被禁止罢工，职工们的不满与牢骚于是便以各种不同方式发泄出来，比如在提高生产率运动和现场协商制度中拒绝合作。但最矛盾的是，在这个禁止罢工的行业中发动罢工的次数却比其他允许罢工的民营行业更加频繁。最终，在1975年11月26日发起的“争取罢工权的罢工”中竟动员了公营企业中近100万职工参加。铁路职工的罢工持续了八天——日本铁路史上运营全线停顿时间最长的一次。结果，不单单罢工者落败，使得5000多名铁路职工受到处罚、工会被要求赔偿202亿日元，更重要的是，相当多的公众因此受到影响，对铁路工会产生了抵触情绪。政府也借机特别针对“国劳”进行打击，谴责据说普遍存在的“我老板是日本国旗”的纵容态度实际上是为国有铁道的私有化做准备。