（一）行业竞争分析——波特五力竞争模型

五力竞争模型是迈克尔· 波特（Michael Porter）20世纪80年代初提出的，可以有效分析企业所处的竞争环境，为企业制定竞争策略奠定基础。他认为，企业面临的竞争压力主要来源于供应商、顾客、替代品、现有竞争者和潜在竞争者，即：供应商的议价能力、顾客的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内现有竞争者的竞争能力。这五种力量的不同组合变化，最终影响着行业、企业的经营环境和利润状况。

图7-3　波特五力竞争模型

1.供应商的议价能力

供应商的议价能力主要表现为物资或劳务提供商与企业合作过程中所拥有的讨价还价能力，这种能力可以通过供货价格、供货时间、供货质量、售后服务等方面体现出来，供应商的议价能力会影响企业最终的产品价格、质量、交货时间，从而影响企业的竞争力。供应商所供要素成本占企业产品总成本的比重越大，供应商的议价能力对企业的影响愈大。

不同行业或同一行业中不同企业所面对的供应商议价能力是有差别的，同一个供应商对不同企业所表现出来的议价能力也是不相同的。对小微企业来讲，在与供应商合作过程中，特别是与一些大型供应商合作过程中，往往处于弱势，供应商拥有较强的议价能力。那么，供应商的讨价还价能力主要来源于哪里呢？

（1）供应商具有某种特定优势，比如：技术、专利等，使供应商的替代品有限，企业的选择面比较窄。

（2）供应商所处行业进入门槛较高，竞争较小，或是行业整体供不应求。

（3）企业的采购金额占供应商销售额的比重太小，供应商对企业不重视。

2.顾客的议价能力

顾客包括消费者市场的顾客和产业市场的顾客。顾客的议价能力主要通过其压低价格或要求提高产品（服务）质量的方式表现出来。顾客的议价能力对企业来说，最大的影响就是压缩企业的利润空间和带来较大的经营风险。顾客的议价能力主要来源于以下几个方面：

（1）购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占企业销售额的比例较大。（2）供应市场充裕，顾客可以比较容易地获得所需的产品。

（3）顾客可选择的替代品较多。

3.潜在新进入者的威胁

新进入者会给整个行业带来更大的生产能力，更充裕的供给，会加剧整个行业竞争的激烈程度，会瓜分现有企业的市场份额。同时，新进入者会使整个行业的材料、人工等生产要素的需求量上升，造成要素价格上涨，从而增加企业的生产成本。最终导致行业中现有企业经营环境恶化，盈利水平降低，严重的话还有可能危及企业的生存。潜在新进入者威胁的严重程度取决于三方面的因素，一是行业的进入壁垒，二是预期收益，三是预期风险。

4.替代品的威胁

与企业产品具有相似功能和效用的产品，都可以称为替代品。由于替代品的存在，企业在面对同类产品竞争的同时，还需要应对替代品的竞争威胁。替代品的威胁主要表现为两个方面：一是替代品的价格和质量，替代品价格越低、质量越好，用户转换成本越低，其造成的竞争压力越强；二是替代品的性能，随着经济社会的发展，技术的更迭速度不断加快，产品的性能日新月异，这种高性能的替代品，会争夺企业的市场空间，如果企业的创新能力不足，将会对企业的生存和发展造成严重的打击。

5.现有竞争者的竞争能力

市场中现有竞争者的竞争能力对企业的冲击是最直接、最主要、最不易调和的。如果市场整体容量是稳定的，竞争对手的竞争能力增强就意味着将会分得更大的蛋糕，也就意味着企业的市场份额会被竞争对手瓜分。

企业之间的竞争往往表现在价格、质量、广告、渠道、形象、功能、设计、服务、实力上，竞争对手的竞争能力可能体现为其中的一个或多个方面。竞争对手的竞争能力是动态的，不是一成不变的，企业需要及时了解和掌握竞争对手的情况，并及时采取措施应对。

（二）波特一般竞争战略

小微企业首先要解决的是生存问题，其次才是发展问题，所以竞争战略是首要考虑的。一般竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔· 波特提出来的。他认为，企业在面对五种力量综合作用的竞争环境中，为了生存和更好地发展，有三类成功的竞争战略，分别是成本领先战略、差异化战略和集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略，要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在产品、服务等方面与竞争对手差异化，为消费者带来不一样的体验；要么企业集中精力提供某一特定的产品，或服务于某一特定的人群，或某一特定的地理区域。这三种战略架构差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能。有时企业的竞争战略选择不止一个，波特认为如果这样做，目标实现的可能性是很小的，因为有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，企业用有限的资源去实施不同的战略，必将造成力量分散，相互冲突。

1.成本领先战略

成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手，甚至是行业中最低的，从而获取竞争优势的一种战略。成本领先可以抵御现有竞争对手的竞争，缓解顾客讨价还价的压力，更灵活地处理供应商的提价要求，形成进入障碍，树立与替代品的竞争优势。需要特别注意的是，成本领先需要长期一贯制的控制成本，而不是为了价格战临时控制成本。企业需要采取必要的措施以实现和保持成本领先的优势，一般来说，这些措施不是单一的，是综合性的。企业降低成本的途径，主要是控制采购成本、生产成本、仓储物流成本和销售成本。

（1）控制采购成本。采购成本是产品成本的源头，也往往是最大的成本构成，因此，控制采购成本是实施成本领先战略的重要环节。以下介绍几个降低采购成本的方法：

① 选择良好的供应商，并维护好关系，供应商的运营成本是供货价格的重要影响因素，一个懂得如何控制成本的供应商，会为整个价值链条降低成本；

② 建立招投标或其他竞价、比价机制；

③ 对于成本较高的材料，可以考虑用便宜的替代品替代；

④ 为了提高采购量，达到批量采购的议价能力，小微企业可以考虑进行联合采购；

⑤ 注意性比价，不能只看价格，需要关注采购的TCO成本（即总拥有成本），追求总拥有成本最低，而不是最低价格。

（2）降低生产成本。对于生产型企业来说，降低生产成本也是至关重要的。采购成本的降低往往受市场环境影响，而控制生产成本，企业有较大的自主权。控制生产成本的方法主要有：

① 通过人力资源的合理配置和充分发挥人力资源的效用来降低人工成本；

② 提高成品率，减少次品率；

③ 厉行节约，减少不必要的浪费；

④ 减少设备故障率，提高设备利用率和产出率；

⑤ 合理设计产能规划，避免长时间停工待产。

（3）控制仓储物流成本。随着场地租金不断上涨，以及物流运输成本不断提高 ，仓储物流成本在企业总成本中所占的比重越来越大，企业对于仓储物流成本的关注度也越来越高。以下提出几点控制仓储物流成本的建议：

① 提高采购灵敏度，降低原材料库存；

② 提高物流效率，降低成品库存；

③ 合理规划仓库，充分利用存储空间；

④ 加强仓储安全管理，避免物品的非正常损耗。

（4）降低销售成本。在市场竞争愈演愈烈的今天，企业为了赢得市场，往往会在产品的销售环节投入较大费用。而对于小微企业来说，以销售成本投入带动销售收入增加的方式可行性比较小，小微企业应该灵活运用一些比较经济的方法：

① 小微企业的销售区域有限，应该选择有针对性的、经济实惠的推广方式；

② 合理设计销售人员和经销商的激励体系，少保底，多提成，鼓励多劳多得；

③ 充分利用互联网技术，创新销售模式，缩短销售渠道。

案例7—5

蚕食大企业市场的小型办公用品批零商

新华书店是中国国有图书发行机构，网点遍布全国各个城镇。在A城的步行街，新华书店开设有一个图书销售网点和一个办公用品销售网点，两个门店相距200米左右。新华书店实力雄厚，品牌效应大，公司信誉好，运营体系健全，质量有保障，深得老百姓喜爱。但随着市场经济的发展，个体私营企业快速兴起，市场竞争加剧，原有的市场格局被打破。一些小型办公用品批零企业凭借较低的运营成本、较低的市场价格、灵活的经营方式，渐渐蚕食着新华书店办公用品销售公司的市场份额。以下对A城新华书店和个体私营办公用品批零商的成本进行一下简单地比较：

表7-1　成本差异分析

2.差异化战略(www.daowen.com)

差异化战略，是指企业为了避开与竞争对手之间形成同质化竞争，加剧竞争的激烈程度或引发价格大战，而采取的与竞争对手不同的营销策略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。差异化战略包括产品差异化、服务差异化、市场差异化等，其中最主要的形式是产品差异化。

表7-2　差异化变量

（1）产品差异化。主要体现在功能、性能、质量、包装、可靠性、款式、品牌等的某一个方面或多个方面。产品差异化是最常见的差异化形式，随着市场竞争愈演愈烈，市场细分越来越精，产品之间的差异越来越小，产品丰富程度越来越大。

案例7—6

不一样的火锅鱼

产品之间的差异可以很大，也可以很微妙，只要这种差异可以在消费者的消费体验中形成与竞争对手不一样的感受，关键是这种差异满足了顾客的物质需要或心理需要。

重庆火锅鱼是重庆火锅中的一个分支，是重庆火锅市场细分的结果，也是重庆火锅行业不断发展的体现。火锅鱼经过多年的发展，在重庆火锅市场中已经占有了一定份额，行业趋于成熟，竞争日益激烈，面临行业发展瓶颈，和诸多新派火锅的挑战，改变势在必行。

有这样一家火锅鱼店，在激烈的市场竞争中，凭借在产品上的一个细小改变，赢得了信誉，也赢得了市场。它的做法其实很简单，其他的火锅鱼店，都是将顾客点的鱼经过处理后，切成块送给顾客。这时，顾客心理就会产生不好的消费体验，怀疑店主会缺斤少两。确实，也曾经发生过这样类似的事情。为了消除顾客的疑虑，改善顾客的消费体验，这家店做了一个小小的改变，将原本切成块的工艺，改为“暗切”，即送到顾客面前的一条完整的鱼，实际上是经过分切但有部分连接的鱼。这一小小的改动，消除了顾客的疑虑，增加了门店的信誉，也吸引了更多的消费者。

（2）服务差异化。服务差异化一般体现在售前、售中、售后服务上的优化，与产品差异化不同的是，不同的消费者对差异化的产品有不同的评价，不同的消费者对差异化的产品有不同的偏好，没有优劣的严格标准，但服务却不同，不同消费者对服务的感受和评价大致是相同的，因此，企业需要格外注意服务质量改进。

案例7—7

面对年轻人的年轻化服务

餐饮行业是一个低技术、低工资的劳动密集型行业，加之工作环境比较差，因此，餐饮行业的服务人员流动很频繁，特别是年轻人不喜欢在餐饮行业工作。很多餐饮店为了降低运营成本，又避免人员频繁流动，普遍采取低工资、低学历、高年龄的人力资源配置方式。这种人力结构固然有好的一面，但也存在很多的问题，例如：工作效率低、服务质量差等。

在某地一个大学城里，集中了很多高校，也吸引了很多餐饮企业入驻，但其中一家生意一直很好，通过观察，发现这家企业在服务方面与众不同。第一，服务人员年轻化；第二，服务流程标准化；第三，服务内容人性化。

大学生群体的消费理念具有其特殊性，他们不光看重产品质量，更看重服务质量，期望良好的消费体验。队伍年轻化、流程标准化、服务人性化，与这家餐厅的目标顾客需求相吻合，因此，吸引了许多大学生前往消费。

（3）形象差异化。形象差异化可以表现为显性形象差异和隐性形象差异，显性形象包括标志、标识、环境等，隐性形象包括员工行为、组织行为、事件等。企业形象不同，影响着企业与公众之间关系，进而影响顾客的消费决策。

案例7—8

卫 生 的 形 象

不论城市大小，街边巷尾总有很多小吃店，这些小店给人们带来了丰富的美食体验，满足了我们的味蕾需要，但较差的卫生条件也让人们在享受美味的同时心有余悸。卤鹅是某地非常有名的休闲小吃，深受当地人的喜爱，做卤鹅生意的小店也很多。在这些众多的小店里，有一家的口碑甚好，除了口味独特以外，大家普遍认为这家店的卫生状况是良好的，是可信的。其实这家店的做法很简单：① 当别人在销售时都没有戴口罩的时候，他们戴上了；② 当别人都是徒手切割卤鹅的时候，他们戴上了一次性手套；③ 当别人用沾满油的双手找零的时候，他们巧妙地选择使用筷子将零钱夹给顾客。

（4）市场差异化。市场差异化主要指地域市场差异化和目标顾客市场差异化，前者是地理区位的概念，后者是指某个特定的消费人群。

案例7—9

只做大学生市场的生活O2O网站

59store（上海欢校信息科技有限公司），2011年由来自上海交通大学的创业团队开始筹办创立，定位为校园生活服务类O2O平台，旨在为全国高校、办公区和社区年轻人群提供本地生活配送上门服务，打造本地化便捷生活方式。2014年12月新项目夜猫店测试上线，专注解决学生夜间饥饿的需求痛点，下单5分钟送货上床，颠覆了原有的59分钟内送货至寝室楼下的配送服务模式。目前59store已覆盖上海、北京、杭州的百余所高校，超过300万在校大学生受益。

企业实施差异化战略，需要对竞争对手的情况进行认真了解和分析，并对消费者的需要进行深入研究，最终确定企业的差异化路线。企业实施的差异化方案，应该是竞争对手不易模仿的，如果竞争对手能够快速模仿，企业应该具有较强的再创新能力，使其可以长期保持差异化的竞争优势。

小贴士1

实施差异化战略的可能风险

企业实施差异化竞争战略，可以帮助企业化解与竞争对手的正面交锋，降低企业的竞争压力，通过为顾客创造差异化的体验，确立企业的竞争优势。但企业实施差异化战略也存在着一定的风险。

（1）可能丧失部分市场；

（2）差异化可能会给企业带来较高的成本，包括生产成本和营销成本；

（3）差异一旦被竞争对手模仿，竞争优势将不复存在；

（4）与竞争对手的差异不明显，达不到差异化战略的预期效果；

（5）过度差异化。过度差异化是指企业为了与竞争对手形成差异而刻意改变产品、服务、形象等等，没有考虑顾客的需要，反而引起了市场的抵触。

小贴士2

差异化战略的适用条件

任何战略都不是万能的，任何战略都有它的适用条件，在应用这些战略时，不能生搬硬套，需要根据不同情况，选择适合的战略。

差异化战略的适用条件有：

第一，顾客需求是多样的，是有差异的；

第二，企业提供的差异是能够被顾客所接受的，对顾客来说是有价值的；

第三，企业有能力创造出符合市场需求的差异化；

第四，企业具有核心能力保持这种差异不易被他人模仿；

第五，企业拥有较强的营销能力进行推广，使市场接受这种差异化。

3.集中化战略

集中化战略也称为聚焦战略，是指企业将经营活动集中于某一特定的目标顾客群、某一特定产品或某一特定的地域市场的一种战略。具体来说，集中化战略可以分为产品集中化战略、顾客集中化战略和区域集中化战略。集中化战略有利于企业集中整个企业的力量和资源将某一特定的目标做好，增加企业在某一领域的竞争力。

企业实施集中化战略的关键问题是找准方向，也就是企业准备将资源集中在哪里，去做什么。企业通过集中化战略，能否使企业在集中的范围内形成竞争优势，能否在集中的范围内获得更大的收益。

案例7—10

劲霸-专注夹克三十年

劲霸男装专注夹克30年，它用独特设计终结了夹克的单调，从而成为中国高级时尚夹克领先者，同时引领夹克及配套服饰的研发设计，让休闲装更时尚。劲霸男装秉持“一个人一辈子能把一件事情做好就不得了”的核心价值观，专注夹克30年的发展历程中，一直专心、专业、专注于以夹克为核心品类的男装市场，以“款式设计领先”和“丰富版型经验”获得消费者良好口碑，并通过精湛领先的产品研发设计，强而有力的品牌运营管理，稳健齐备的专卖销售体系，成为中国商务休闲男装的旗舰品牌。2013年，连续10年入选“中国500最具价值品牌”，以287.55亿元的品牌价值蝉联中国休闲男装第一价值品牌。

小贴士

实施集中化战略的可能风险

由于企业将全部力量和资源都投入到了一种产品，一个市场，或一个区域上，如果顾客的偏好发生变化，或是出现更优的替代品，或是产品更新换代，就会对企业的经营造成巨大冲击。

另外，企业实施集中化战略是将资源投放在一个比较小的范围内，以期在这个范围内通过全力经营形成竞争优势。但面对现有竞争者和新进入者的威胁，这种竞争优势是否能够保持是企业的一大挑战。