（一）打造凝聚力——向共同的目标前进

凝聚产生力量。有凝聚力的团队会产生协同效应，达到“1 + 1 ＞ 2”的效果。团队具有凝聚力可以降低团队内耗，提高团队效率，而且，凝聚力强的团队一般都是一支和谐的团队，在这样的团队里，成员关系融洽，心理满足感强，也是对成员的一种激励。

形成团队凝聚力的关键是团队成员具有某种“共识”。共识包括：共同的信念、共同的理念、共同的价值观、共同的目标、共同的认识等。这种共识，可能是成员的本质特性使然，也可能是通过彼此交流的结果。小微企业应该重视在团队组建和团队建设过程中，建立和形成一种共识，并通过一些激励手段来凝聚这种共识。

（二）团队控制——按标准完成目标

控制的目的不是为了管人，更不是为了约束人，而是为了使团队能按预期完成目标。控制是一个系统的管理活动，包括控制标准制定、控制过程和后续处理。任何的团队都需要控制，不管这个团队有多么的自觉、多么的和谐、多么的有凝聚力。一个自觉的团队可以适当放宽控制过程，但不可以不制定行动标准，否则，团队就没有自觉行动的方向。控制的方法有许多，以下重点介绍三个：

（1）制度控制。制度是最有效和最科学的控制手段，企业通过制度建设，设计团队的行动标准，并对制度进行宣贯和监督执行。对违反制度规定的要及时处理，处理也要按制度执行。小微企业在制度建设方面是薄弱点，但对于一些约定俗成的非文字化标准，也应遵守执行。

（2）法律约束。法律是有强制力的硬性约束，规定人们应该和不应该的行为，包括规范市场主体的法律、规范市场行为和市场秩序的法律、规范劳资关系的法律和有关宏观调控的法律等。企业管理层和企业每一位员工都必须遵守各类法律法规。

（3）道德约束。任何的法律和制度都有“盲区”，这就需要道德约束来弥补。道德对企业管理层和企业员工来说是无形的软制约，道德约束对于减少现代企业中的道德风险十分重要。道德约束的关键是如何在团队中发挥道德的规范作用，作者认为，一是要加强优秀价值理念的宣传，二是要树立榜样，及时奖罚。

当然，要对团队进行控制，光有制度、法律和道德标准是不够的，还需要严格的监督和执行，以及与之配套的奖罚措施。

（三）正确处理团队冲突

团队成员之间发生冲突是常见现象，对于这种冲突，应该科学地去看待。20世纪40年代之前，大部分的学者认为冲突是非常有害的，是管理失效的结果，应该尽量消除。70年代末，学者们强调冲突是无法避免的，是与生俱来的，应该接受冲突，因为存在即是合理的。现代冲突理论认为和谐、平静的组织对于变革是不利的，管理者应该维持一定程度的冲突，使团队保持旺盛的生命力和创新能力。由此，可以看出，团队冲突是一把双刃剑，既有好的一面也有不好的一面。作为管理者应该充分发挥冲突带来的好处，而抑制团队冲突带来的害处。

对于一个团队来说，任何冲突都会带来一定的负面影响。维持一定的矛盾冲突，首先要看，这种冲突是利大于弊，还是弊大于利，企业是否能够充分掌控这种冲突，使“利”得到充分发挥，而又能很好地控制“弊”的范围。

团队冲突的最大利好是由冲突激发出来的团队激情，形成冲突双方的竞争格局，通过这种内部竞争，提升团队成员的战斗力和创造力。团队冲突的弊端主要是冲突会造成双方的心理隔阂，不利团队思想稳定，也不利团队合作，而且，冲突可能会造成恶性竞争，损坏企业的整体利益。

要正确应对团队冲突，需要对冲突的类型进行分析，并在此基础上，采取有效措施解决。以下，我们从不同角度对不同类型的冲突分别进行讨论：

1.如何处理因私引起的冲突？

团队成员在工作或私人交往中，难免会发生冲突，而这种冲突不是基于工作原因，可能是性格、观念、沟通等方面引起的。这种冲突虽然看似与企业无关，但因为冲突对于团队成员的影响，会转移到工作情绪中来，从而对团队绩效产生影响。因此，企业对于私人冲突也需要进行管理。特别是对于一些严重的冲突，企业需要及时采取措施，对冲突原因进行了解，及时教育和纠正，对于冲突中有明显过错的一方，企业需要表明立场，起到仲裁的作用，这是对一方的正激励，同时也是对另一方的负激励。对于轻微的冲突，企业不必强行介入，但需要观察冲突双方的工作状况是否受到影响，再决定是否采取措施。

因私引发的成员冲突不是企业需要重点关注和解决的，原因有二：其一，这种冲突发生的概率小；其二，对企业造成的影响比较小。

案例4—11

工作中的“看不惯”

一个企业在成立之初，在当地招聘了一批员工作为后备管理人员培养。随着企业不断发展，团队不断壮大，这些首批招聘的员工基本都走上了管理岗位。起初的几年，团队成员关系融洽，彼此相互合作，具有较强的凝聚力。但在接下来的时间里，情况发生了变化，一是团队成员中出现了一些小团体，另外，这些管理人员的职业发展状况出现了不平衡，有些职位高，有些职位低。在这些因素的影响下，工作氛围大不如前，成员之间相互“看不惯”的现象越来越明显，甚至出现言语上的激烈冲突，团队凝聚力大大下降。企业高层领导没有意识到这种问题，也没有采取相应的措施，企业的快速发展掩盖了这些隐秘的问题，最终导致3名管理人员陆续离职。

2.如何处理因公引起的冲突？

工作冲突可能是企业本身的体制机制问题引起的，可能是成员观点、理念不同引起的，也可能是相互合作或配合不顺畅引起的。

正确处理团队冲突，首先必须要杜绝因企业本身体制机制问题而引发的没有任何意义的冲突，如：责任不清、信息沟通障碍、分配不合理等原因引起的冲突。这种冲突不会给企业带来任何好处，而这又是小微企业普遍存在的问题，所以小微企业需要通过提升管理水平来厘清责任分工、界定权限、畅通沟通渠道、营造和谐氛围、科学设计分配方案等，从而解决这些冲突的根源。

团队成员因观点、理念不同引起的冲突，是最常见的冲突形式。这种冲突是有利于企业发展的，通过各种观点的碰撞，激发团队成员的热情和创造力，并使团队成员之间形成一种竞争意识。但这种冲突也是比较难解决的，因为，企业需要评价不同的观点，并做出选择和决策。

对于合作不顺畅引发的冲突，最重要的是分析原因、厘清责任、监督改进，引导双方走向同一个目标，以企业利益为重，重新走上合作的轨道。

案例4—12

采购与生产的矛盾

某食品加工企业在生产过程中需要原材料、辅助材料和包装物，采购是供应部门，生产是使用部门。采购和生产分别由两名主管负责，在两人的合作过程中不时发生矛盾，原因是材料未能按计划时间送达，打乱了生产计划，生产负责人经常指责采购人员，采购人员也拿出各种理由予以反驳，希望生产方面理解并在可能的情况下调整生产计划，降低影响。久而久之，两人合作起来越来越困难。有时，生产临时需要采购一些材料，采购人员会故意拖延，以示“报复”。企业老板发现问题后，分别与两人进行沟通，了解情况，采取了以下解决方案，使采购与生产的关系得到了一定程度的改善：

第一，不对任何一方进行批评，但强调双方都要以企业总体利益为重，不管采购物资因何原因延期到达，生产部门应该尽可能进行计划调整，降低影响；另外，在生产部门临时提出采购要求时，采购人员应尽可能采购到位，配合搞好生产工作。

第二，因采购物资未按期到达，造成生产计划不能完成的，不考核生产部门，不追责生产部门。

第三，因客观原因造成采购物资不能按期到达的，不考核采购部门，但采购部门应及时通知生产部门，并提出解决方案，与生产部门共同协商做好生产调整工作。因主观原因造成采购物资不能按期到达的，要严格执行考核及惩罚制度。

3.如何处理上下级的冲突

上下级的冲突主要源于上下级之间的不认同，如观念不认同、观点不认同、工作方式不认同、能力不认同、结果不认同。这种不认同既包括上级对下级的不认同，也包括下级对上级的不认同。

由于存在单方不认同或相互不认同，就是产生冲突，冲突可能是显性的，也可能是隐性的。企业需要格外关注隐性的冲突，通过观察、了解、沟通和交流对成员之间的隐性冲突进行识别、分析和处理。

解决团队冲突最好的方法是预防。对于上下级之间的冲突，应从上下级同时入手，方法简要介绍如下：

第一，提高管理者的领导艺术，使其善于进行人力资源管理和沟通；

第二，提高管理者的领导能力，树立领导权威；

第三，提高管理者的素质修养，树立领导形象；

第四，合理配置人力资源，避免上下级之间的性格和观念冲突;

第五，提升团队成员能力，真正成为领导的得力助手；

第六，培养团队成员的执行力，即使在观点有冲突的情况下；

第七，转变作风，不作“甩手领导”，领导除了要安排任务以外，还要指导下属、培养下属，为下属提供完成任务所需要的资源。

对于已发生的冲突，处理时应注意以下几个原则：

第一，不当场处理；

第二，维护领导权威与员工思想疏导并重；

第三，注重客观事实，公正解决，避免由点及面，引起更大范围的冲突，影响更多成员的情绪，造成更坏的影响；

第四，对于隐性的冲突，企业应该及早发现，及时解决，避免日积月累，对企业绩效、团队成长和个人发展造成长期的不良影响。

案例4—13

三位核心成员的陆续离职

张是某企业综合部的部长，部门主要工作职责是行政、后勤（包括安全工作）和人力资源。部长下设三个主管，分别负责行政、后勤和人力资源。张是这个企业的老员工，又是企业一位领导的亲戚，三位主管入职都不到一年，而在这不到一年的时间里，三个主管在一个月内先后离职，原因是无法接受张的观念和管理方法，例如：随意要求人力资源主管开除员工，违背劳动法规定；要求员工加班不支付加班费；缺乏管理能力和沟通技巧，与三名主管均发生过争吵，等等。

企业领导也意识到了综合部存在的问题，但并没有采取有效的措施。第一个提出辞职的是后勤主管，在其离职后，没有配置人员，而是将后勤工作分配给行政和人力资源主管，使两位主管更加消极。在后勤主管离职十天后，行政主管辞职，其后不到一周，人力资源主管辞职。而这三位主管曾经都是从其他单位跳槽过来的佼佼者。

作为领导，我们可能经常去抱怨下属如何如何，也许，有时候，我们也需要反思一下我们自己。

4.如何处理成员与组织的冲突

成员与组织的冲突主要表现为成员对组织文化的不认同，特别是新进成员。这种冲突，一方面有利于企业文化的不断创新和改进，避免一潭死水，但另一方面，文化是企业发展过程中长期沉淀的结果，具有一定的稳定性，加之，这种文化冲突不意味着企业文化一定存在问题，也可能是员工的问题。如果员工不能适应这种文化，可能会造成员工抱怨、绩效下降，甚至流失。处理这种冲突，可以从以下三方面着手：一是源头控制，在招聘过程中加强对应聘者思想理念的考察，选拔与企业文化相一致的员工；二是加强团队成员的企业文化培训，使其尽快融入团队，接受企业文化；三是企业文化不能一成不变，需要不断发展和创新，以适应时代的要求。

小贴士

公-私转换

你可能可以将公事和私事严格地区分开来，但任何一个人都不可能将情绪在公事和私事之间分开，使私人情感不影响工作，工作不影响私人情感。因此，企业需要同时重视因私冲突和因公冲突，及时化解矛盾，否则，因公因私产生的冲突会形成恶性循环，影响团队成员情绪，进而影响工作绩效。

（四）降低员工流失率

小微企业员工流失问题是制约小微企业发展的重要因素。如何解决这个问题是驾驭团队的重要课题。降低员工流失率的方法和措施，大部分都可以借鉴本书中关于团队激励的方法论述。以下针对小微企业员工流失的主要原因，介绍降低流失率的五个主要措施：

1.完善薪资体系

薪酬是造成小微企业员工流失的重要因素，薪酬体系设计既要重视公平，也要重视效率。公平体现在员工薪酬对比上，员工对薪酬的关注，不仅在于绝对数，也在于相对数，也就是说员工既关注自己的收入，也关注别人的收入，既关注当前的收入，也关注与历史收入水平的比较。因此，小微企业在确定员工薪酬时，一定要注意不同员工之间的公平，和员工薪酬水平的合理增长。公平不是平均，公平的薪酬是与员工能力、付出和绩效相匹配的薪酬，企业要实施“同工同酬”，而不是“同岗同酬”。小微企业可以应用宽带型薪酬体系，为不同职业类型的员工提供更大的晋升平台，和提薪机会。(www.daowen.com)

另外，小微企业提供给员工的工资往往是一个固定值，缺乏工资的结构设计和弹性设计，不利于调动员工的积极性，使员工没有愿景和动力。小微企业可以丰富工资结构，增加工资弹性，鼓励多劳多得，提高薪酬的激励效果。

2.聘请咨询团队，解决高层次人才的需求问题

小微企业在吸引高层次人才方面的劣势是相当明显的，表现在薪酬福利、发展空间、工作环境等多个方面。缺乏高层次人才，包括高层次技术人才和高层次管理人才，是制约小微企业发展的瓶颈。为了降低小微企业高层次人才的引进难、留住难的问题，企业可以考虑聘任兼职的咨询团队替代全职聘任的方法予以解决。首先，咨询团队的能力可以满足小微企业发展的需要；其次，聘请咨询团队的成本较聘任高层次人才来说要低；最后，聘请咨询团队，可以保证小微企业主的经营管理权。

3.情感留人

薪资虽然是造成小微企业员工流失的重要因素，但并不是唯一，小微企业的工作氛围，即人文环境，也是重要原因之一。小微企业文化建设相对滞后，原因是小微企业主缺乏企业文化建设的意识，同时也缺乏企业文化建设的人才。这就导致小微企业的凝聚力较差，员工流失率上升。小微企业需要营造一种团结、和谐的“家文化”，小微企业主除了对企业倾注精力以外，需要对员工加强情感投入，以人为本，切实关心员工、重视员工和发展员工。

4.招聘适合的人，不追高

现在，大部分企业在招聘时，将学历作为一个门槛，而且，学历要求越来越高。学历与能力之间确实存在着一定的联系，但对于小微企业来说，追求高学历，显然是不符合实际的。

5.重视人才的内部培养

培养员工，既是对员工负责，也是对企业负责。培训员工，既是员工的福利，也是企业的红利。小微企业通过人才的内部培养，既可以调动员工的积极性，提高稳定性，又可以解决企业外聘人才难度大、流失率高的问题。当然，这需要小微企业主转变观念，能够接受并愿意为员工培训支付相应的成本。

案例4—14

情感留人-海底捞

怎样才能让员工把海底捞当家？海底捞创始人——张勇觉得这简单得不能再简单：把员工当成家里人。

如果员工是你的家人，你会让他们住城里人不住的地下室吗？不会。可是很多北京餐馆的服务员就是住地下室，老板住楼上。海底捞的员工住的都是正规住宅，空调暖气，电视电话一应俱全，还可以免费上网。公司还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。公司给员工租房的标准是步行20分钟到工作地点，因为北京交通太复杂，服务员工作时间太长。如果你的姐妹从乡村初次来北京打工，你一定担心他们路不熟，会走丢，不懂规矩，会遭城里人的白眼。于是，海底捞的员工培训不仅仅有工作内容，还包括怎么看北京地图，怎么用冲水马桶，怎么坐地铁，怎么过红绿灯……

海底捞员工经常骄傲地说：“我们的工装是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌——李宁！”做过服务员的张勇知道，服务员的工作表面看起来不累，可是工作量相当于每天走10公里的路。

你的姐妹千里迢迢来打工，外甥和侄子的教育怎么办？不把这个也安排好，她们不可能一门心思扑在工作上。于是，海底捞在四川简阳建了寄宿学校，因为海底捞三分之一的员工来自四川。

（资料来源：“海底捞的管理智慧”，前瞻网，http：//www.qianzhan.com）

（五）正确处理合伙人关系

不管合伙人是退居幕后只作一个单纯的投资人，还是走向前台，既作为出资人，又作为经营团队的成员，他们都是企业团队的重要组成部分。合伙人关系是一种特殊的关系，合伙人具有较大的话语权，处理合伙人之间的关系需要更高的智慧。

处理合伙人关系最重要的是解决合伙人之间的意见冲突问题。创业团队的背景不同，文化修养、人生观、价值观也存在差异，尤其是关于企业发展和企业管理的观念与想法不同时会直接导致合作过程中的矛盾。与其他团队成员不同的是，不能在出现意见分歧时，采取强行命令的方式解决，因为，大家都有最终的决策权。当分歧出现时，建议采取以下方式解决：第一，合伙人全体表决，而不是一人专断；第二，多交流、多论证，形成共识；第三，退让，适当运用妥协的方式，可以维持合伙人关系的稳定。另外，还是需要建立领导核心，树立权威，减少分歧的产生。

案例4—15

“三驾马车”的解散

新东方创始人俞敏洪在事业风生水起，坐拥千万身家的时候，要邀请曾经的两个好朋友一起创业，一个是徐小平，一个是王强，他们三个日后被称为新东方的三驾马车。起初，三个人各自负责各自的业务，谁赚的钱就归谁，俞敏洪做出国英文培训，徐小平做留学咨询，王强负责口语培训。

但随着公司发展越来越大，矛盾冲突也随之而来。西方留学归来的王强，一切以规则为准，而包括俞敏洪在内的新东方早期管理层陆续将亲戚引入公司，出现了家族化的趋势。王强要求公司必须改革，走现代化管理的路子，而改革先要从俞敏洪开始。俞敏洪需要让他的母亲和亲戚从新东方离开，俞敏洪的母亲骂他不留情面，使得俞敏洪不得不在办公室当众下跪。王强帮助俞敏洪开除犯规的员工，要求俞敏洪在开会时必须关掉手机，要求员工不能在公众场合吸烟。

徐小平在公司第一次董事会上因为如何开会的问题，和俞敏洪吵了起来，最后俞敏洪拍了一下桌子，摔门而去。徐小平公开说，他在新东方的使命就是指导俞敏洪、批判俞敏洪、改造俞敏洪。这样使俞敏洪下不来台的时候，还有很多次。

由于观点冲突越来越多，矛盾越来越尖锐，最后终于爆发了，徐小平和王强选择了离开新东方。这一切让俞敏洪觉得，请来了王强、徐小平这两个老哥们，不曾料想权力日渐被架空，真是“引狼入室”。

（资料来源：根据《柴静访新东方三驾马车》视频资料整理）

（六）正确处理家族关系

家庭成员参与小微企业投资和经营，在小微企业发展过程中不可否认地起到了一定程度的积极作用。家庭成员具有忠诚度高、可靠性强、矛盾分歧少的优势，但在企业日常管理和发展过程中处理家族关系，对于领导者来说也是一种考验，需要智慧和勇气。家族关系处理不好，这种关系可能会成为企业发展的障碍。

家族关系涉及两种：一是自己的亲属，二是合伙人的亲属。“如何处理与自己亲属的关系”“如何处理与合伙人亲属的关系”是企业主必须去面对的，处理家族关系的主要问题是如何对亲属进行管理，以及如何平衡亲属与其他职工的关系，如何在其他员工心里建立公平的信任。

考考你

评价一下，自己处理冲突的能力如何？

项目小结

一个企业的诞生，首先当然是要有一个通过评估的可行的项目和方案，接下来要做的事，就是要组建团队。团队是企业经营成败的关键，组建和管理团队是领导的重要工作。

组建团队首先要寻找合伙人，确定投资人团队。也就是说，当一个人要实施一个项目，而又缺少实施的必需资源时，需要寻找合伙人，共同投入资源来运作这个项目。当然，在发起人不缺少资源的情况下，出于分散风险或公司运营的思虑，也可以邀请他人加入。寻找合伙人的过程可能是顺利的，也可能是困难的，这取决于发起人之前的人脉积累，也取决于项目本身的吸引力，等等。但不管怎样，选择合伙人都不能草率进行，因为，合伙人的选择就像一场婚姻，是企业一辈子的大事。

合伙人团队确定以后，项目运作具备了基本的资源，下一步的工作就是运用这些资源开展实质性的经营，这时就需要组建经营团队。经营团队成员既可以是合伙人团队的成员，也可以是对外聘任的员工。目前，大部分小微企业的合伙人都或多或少地参与企业的经营活动，并承担主要管理者的角色，而企业的中基层员工大多为外聘。

团队管理和控制是企业领导的重要工作。小微企业团队管理具有自身的特点，结合实际情况，对小微企业进行控制，保持团队的方向性，提升团体凝聚力，通过各种激励手段，让团队成员充满激情和战斗力，才能提高小微企业的竞争力，降低企业经营风险。

复习思考题

1.小微企业团队管理的特点有哪些？

2.选择合伙人的标准有哪些？

3.小微企业如何构建小而精的团队？

4.小微企业团队激励的方法和手段有哪些？

5.团队冲突的类型有哪些？

6.冲突化解的方法有哪些？

思考案例

华为的“狼性文化”

华为成立于1987年，20多年来，华为取得的业绩是骄人的，2014年10月9日，Interbrand在纽约发布的“最佳全球品牌”排行榜中，华为以排名94的成绩出现在榜单之中，这也是中国大陆首个进入Interbrand top100榜单的企业。

不管是成立之初的精英小团队，还是现在拥有十几万员工的庞然大物。华为都需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。

华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。

“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战。

值得思考的是，如何实现和保持团队合作和旺盛的战斗力。《华为狼性文化的终结》（2011年，新浪财经）一文中指出，华为强硬的管理和丰厚的收入，使团队充满凝聚力的同时，也产生了一些负面影响。

狼性文化像“双刃剑”消磨着华为。新人进入华为第一感受像学校，而外人感觉像军营。过度的硬性管理在创造辉煌的同时，也给华为的明天带来了阴影。华为是一家非常讲求“狼性”的企业，与万科那样的温情文化相比，华为的文化强硬和激进，在经历一种文化变革的考验，内部文化过于强硬、人性化不足、家长余风严重等等，时时困扰着今天华为的发展。

请思考并回答：

1.你如何评价华为的团队文化？

2.你如何评价华为团队建设和管理的方法？

实训项目

以班级为单位，在班级中确定6 ～ 8名同学（视班级总人数灵活掌握）作为发起人，发起人的确定方式可以是自荐、指定或是抽签。每个发起人依次（1个发起人一次只能选择1人，第1位选择完毕后，第2位开始选择，以此类推）在全班范围内选择2名合伙人及3 ～ 7名同学作为经营团队成员，选择顺序可通过抽签方式产生。选择完毕后，形成6 ～ 8个经营团队。

任务：1.发起人说明选择每一位团队成员的理由；

2.确定组织结构和每个经营团队成员的分工（发起人、合作伙伴可以参与经营，也可以不参与经营），并说明理由。