随着互联网和5G技术的发展和完善，众多企业将信息科技融入工作当中，虽然这一行为提高了工作效率和自动化程度，但如果工作流程没有作出任何适应性改变，反而会限制企业整体绩效。

所以，企业迫切需要重塑管理，借助管理的力量进行一场革新。由此，企业的组织内部与外部的改造被提上日程，流程型组织的雏形正逐渐形成。

对企业来说，那些简单、海量的工作如何才能在日复一日中做到更好？

当企业发展到一定规模，员工越来越多，部门越来越多，制度也越来越复杂，但为什么企业整体效率却越来越低？

出现这种困境的时候，不少企业都试图通过重新构建流程，甚至是进行流程型组织建设来打破现状。想法虽然好，但最终大部分企业都始于想法，终于实践。一是因为组织要素不能保证，组织资源和执行力是流程型组织的必备要素，但不少企业都很难兼具两者；二是想法不够全面，很多企业认为只要制定好一张流程图就可以让企业突破困局。

流程型组织设计的基本出发点是，流程决定组织，而非组织决定流程。流程是企业在生产某一结果的一系列连续操作或处理，它既是生产过程的始末，也是生产的经过。它强调的是为了完成企业既定目标，各个部门将如何进行和开展工作。

流程型组织是以各种流程为基础，设置不同部门、规划各部门职责、决定部门人员分工，从而在此基础上建立和完善组织的各项技能。流程型组织的形成有多重目的与意义。

第一层面：从目的角度出发。流程型组织可以时刻紧盯组织内部不同部门的执行情况和结果，保证各部门的效率与质量，提高对用户需求的反应速度与效率，进而降低企业的产品成本或服务成本。这也是流程型组织的定义。

第二层面：从成员关系的角度出发。流程型组织是根据业务工作流程的各个环节来配置相应人员，通过相应人员的相互协作，继而完成从组织投入到最终产出的转变。

第三层面：从业务流程的角度出发。流程型组织可以打破工作部门之间的隔阂，改善信息不对称的情况，从而保证信息流和物流等不管是在水平方面，还是在垂直方面都得以顺畅流动。

第四层面：从组织完善的角度出发。组织型流程从根本上重新组织了企业活动，并始终围绕组织结构的重新搭建，产生以流程为中心的组织，从而决定员工的分工，完善各部门的职能。

放眼国内市场，运用流程型组织取得显著成功的当属华为。华为在流程建设方面，先确定了各项业务都是属于谁的工作范畴。然后针对三大业务流——把产品开发出来、把产品变现和问题发生就要解决，然后关闭，建立对应的三个系统，也就是产品集成开发、从线索至收款和售后。同时，华为还用流程IT的方式进行固化。

与过去的传统型组织相比，组织型流程结束了传统的职能分工和专业化协作方式，取而代之的是统一性、系统化的流程管理。可以说，在一定程度上流程型组织为企业带来了新的生命力。

诸多企业都曾制定过流程型组织的方案，但执行时却是隔靴搔痒，无法充分发挥其本身的作用。久而久之，企业的流程型组织成为摆设，反而再一次阻碍了企业前进的脚步。企业想要扭转现状，在行业中突围而出，加大自身获胜的筹码，就要通过四个范式构建流程型组织。

第一范式，界定核心流程。(www.daowen.com)

从企业组织的角度出发，不同的企业对流程都有着不同的理解和认知，但不论有着怎样不同的观点，都不可否认，流程都是为了完成目标而进行的一系列有逻辑性活动。

在企业发展过程中，可以分为两大流程，一是业务流程，二是核心流程。业务流程主要是围绕为用户创造并提供价值的一系列活动，它具有目标性和层次性特点，界定该流程中相关人员的关系和职责，最终将不同分工活动的结果贯穿在一起，得出结果。而核心流程顾名思义便是在企业的众多流程中，集成组织核心竞争力的流程。它具有可变性，那么该如何界定哪些是企业的核心流程呢？

一方面是要根据企业的当前业务。所有企业的组织都可以分为核心部门和辅助部门，核心部门所进行的重要业务流程则是核心流程，而那些对企业发展和最终产出的帮助或影响不大的流程则为非核心流程。

另一方面是根据用户对流程的看重程度。企业是通过流程的运作来满足顾客的需求，但流程对外在顾客的重要性或影响力并非相同。企业可以先从了解产品成本、准时交货、产品性能等用户比较关心的指标入手，全面追踪掌握其完成流程，然后再进行相关的深度分析，从而得出哪些流程是对指标影响最大，最终确定各个流程的重要性，排列出流程的先后次序。

第二范式，配置流程团队。

界定了核心流程之后，企业需要配置专门的流程团队来保障核心流程的顺利进行。在过去的传统组织中，往往存在好几个员工干着重复的任务和流程，造成了人力的浪费，也消耗着企业的时间。所以，配置流程团队可以节省员工和企业的时间和精力，提升企业的整体运作效率。

在组建流程团队时，企业要懂得流程团队往往分为两种，一是临时流程团队，这种团队的组建和解散具有灵活性，可以在一定程度上保证流程的通畅，但对团队的沟通机制和平台要求较高，且稳定性相对来说差一些。除此之外，企业还应注意，临时流程团队一旦缺乏相应管理权，协调流程的难度便会加大。

二是长期流程团队，这种团队之间的默契度相对较高，工作流程更为规范化，职责明确，但这种团队的组织结构也更容易固化，人力资源流动性也较差。企业可以根据自身的发展现状和流程特点，选择适合自己的流程团队。

第三范式，完善考评体系。

完善考评体系是为了更好引导和规范组织员工行为，是对组织成员进行奖惩的重要依据。其中最为典型的便是根据流程结果来衡量组织成员的绩效。将员工绩效与流程结果挂钩，则可以让员工更注重整个流程的运作，培养每位员工的大局意识。同时，也能让员工之间相互监督，相互激励。但企业需要注意的是，组织流程往往不会因为一个员工大受影响，所以在进行考核的时候不能将成果或过失只归咎在一个人身上，而是要多方考量之后，进行奖惩。

第四范式，优化整体流程。

整体流程需要在企业不断发展的过程进行优化，对存有较大隐患的流程更需要针对性地规范或重塑。这在一步骤中，企业可以通过次序改变、消除和自动化等方式进行优化。其中，次序改变是调整组织流程活动的先后次序，使活动逻辑更为简洁、顺畅；消除则是将一些不必要或累赘的流程删除；自动化则是将信息科技加入流程中去，进而完成读取、传递和处理的过程，最终提高工作效率。

每个企业都会遇到发展瓶颈期，不思进取，企业将就此湮没；突破发展的天花板，企业将迎来一个锦绣未来。流程型组织是企业突破成长天花板的一个切入口，是企业迈向上持续高质量发展的黄金大道。