真正懂得管理的企业家，在企业发展过程中，会将大部分的时间花在人才管理上，而不是业务量上。

过去40多年，中国大多数企业的发展主要依靠外部力量，即市场上的需求。但今天，在市场红利消失殆尽，低增长成为新常态的经济环境下，想要依靠市场驱动已是不可能。现如今，人才队伍才是企业成败的杠杆因素。

有些企业发展到一定程度，往往会遇到成长的困惑，困于瓶颈，努力挣扎也无法摆脱。这是因为，企业长期采用粗放式经营与管理，缺乏留住人才、培育人才的机制，落后的经营和管理制约了企业的发展，让其困于囹圄，不得其法。

人，是企业实现弯道超车的“发动机”，员工的成长需要经过科学、合理的培育，需要企业搭建人才管理平台，为培育人才构建根实的“土壤”。

松下幸之助曾经说过：“企业之道第一是培育人才。一个优秀的管理者总是不失时机地把对人才的培养和训练摆上重要日程，培育人才是现代社会背景下的‘撒手锏’，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或者自愿把企业推向悬崖的人，才会对培育人才置若罔闻。”企业确保生命力的重要着力点就在于坚持以内生培养为主的人才开发模式。

高素质人才队伍是企业稳固竞争力的关键资本早已是不争的事实，企业管理者始终保持着一个终极目标，即将企业打造成一个人才济济的地方。实现这一目标就要做到人才无断层，形成人才磁场。而这就需要企业构建人才培育机制，内生人才。

2020年，珠海格力电器股份有限公司（以下简称“格力”）二、三月份的空调销售量几乎为零，业绩严重亏损。即便如此，格力依然在招聘上投入了大量的时间与精力，招聘了约5000名新员工。

对于这一举措，格力董事长董明珠表示，制造型企业必须要靠自主创新才能保持优势，而自主创新的主体是人，是有创新能力与思维的人才，人才必须企业自己培育，这个过程至少需要8-10年的时间。人才培育是长期性战略，如果不在早期着手，后期就会出现人才储备不足，形成人才断层，所以付出是必须要做的。

很多企业管理者明白一个现实的道理：人才，自给方能自足。企业内部培育人才，以内生补内缺才更加稳定。当下，企业培育人才主要侧重于两种模式，一种是“高绩效”人才，一种是“高价值”人才。

“高绩效”人才简单意义来说就是可以完成高KPI，为企业创造高业绩的人才。“高绩效”人才对工作具有一种强烈的、真实的兴奋感，是因内在的兴趣、使命、成就感而做事，他们信心十足，在被动局面下也会积极应对。

培育“高绩效”人才的关键就在于活力与激情，在于找到其内在的驱动源，如引导人才专注挑战标杆，以激发人才自身持续的驱动力。因此，企业要通过不断激发员工的兴趣，打破员工的极限，激发其顶层驱动力，实现对于员工的培育。如此，员工才能不断获得满足感，持续升级，从而逐渐成长为“高绩效”人才。

“高价值”人才是指具有综合发展潜力，可通过创新为企业创造巨大价值的人才，其不仅具备专业知识技能，还具备高水平的职业素养，这类人才一般会以高层领导标准进行培育。如果一名员工在刚刚进入企业时，自身的价值只有50分，在进入企业三四年后，他的价值是否能增加到80分、90分，甚至100分，除了员工自身的努力，还要看企业是否制定了科学的人才培育战略和体系。

培育“高价值”人才，可以从两方面入手：一方面是把握“高标准”，优秀员工与一般员工相比，其自身所具有的价值相对较高，所以，得到“高价值”人才的一条捷径就是坚持“高”选人标准。另一方面，培育“高价值”人才，就要抓住核心潜力与技能，重点突破，拒绝框架与束缚，尽可能地激发人才的潜能，从而使员工不断成长，持续增值，产生价值贡献。

众多大企业尚且在人才拉锯战中“你争我夺”，中小企业要想占据人才，摆脱人才断层的困境，更不应该把人才培育仅仅停留在“重视人才”的口号上，或只做几次简单的培训，而是应该执行有力，将培育人才付诸实践，放到一定的战略高度去重视与规划。

以优培优，企业应制定科学的、与自身企业发展相匹配人才培育战略，培育出一批忠于职守、勇于创新、能力突出、堪当大任的人才队伍。最终，伴随着员工自身价值的增值，企业也会不断升值，厚积薄发。

企业的人才培育投入大，收获小是众多企业面临的一个共性问题。通过搭建人才管理平台，确立人才培育系统是企业为员工提供学习的最佳路径。很多企业认识到人才培育的意义，也愿意投入时间与资源去提升人才价值，但却不懂人才培育的真正含义。雪上加霜的是，外部市场竞争愈发白热化，迫使其忙于应付外部“战争”，将自己的眼光禁锢于当下，而不是布局未来人才体系上，从而犯下一些低级的错误，我总结为人才培育的“四宗罪”。

一宗罪：错将培训等同于培育。

很多企业管理者会有这样一种感觉，自己每年花不少钱将员工送出去培训，或者请专业老师到企业上课，但是却仍然挑不出可担当大任的人才，这就是因为他们将培训等同于培育。

培训是一次性的过程，只是选择一些突出问题或者重点为员工讲述。而培育是持续性的体系，是围绕具体目标对人才作出的整体性培育计划。例如，挑选一名有能力的员工，有计划、持续性地培育几年，而后他达到最初所预期的能力或职位，这才是培育。培育是体系化的，从最初的选人便开始了，企业要选择出值得培育的人才，而后计划培育需要多久，分为哪几个阶段，每个阶段的培育内容与形式是怎样的，谁来负责培育。培育是一套科学的体系，能够保证人才产出的数量和质量。(www.daowen.com)

二宗罪：只看次数不看效果。

很多企业管理者想当然地认为，员工进行了多次培育就会提升能力。其实，这是很多企业管理者的一个通病，就是只看次数不看效果。很多企业管理者听到培育的次数与人数很多，就非常满意。殊不知，参加不是参与，即便组织次数很多，但员工没有真正参与其中，也难以有培育效果，无法真正做到提升员工各方面的能力。企业要的不是培训率，而是高绩效人才的产出率，只看次数不看结果，根本无法真正培育出一个人才。员工只有全身心参与其中，以成果为导向，才能提升自身的价值。

三宗罪：没有耐心，急于求成。

有的企业管理者想当然地认为，自己在培育人才上做了投入就会立刻有产出。这是一种错误的观念，收获粮食尚且需要一个过程，更何况是人才。人才培育不是一场闪电战，而是一场持久战。人才培育是个长期、持续性的过程，没有什么人才可以一蹴而就。企业要想拥有自然成熟的人才，需要时间、精力、资源共同浇灌的，经过长期培育，才能得到真正的人才。企业管理者如果没有长期培育人才的耐心，短时间内求成，得到的只能是徒有一层“金壳”的人才。

四宗罪：认为员工是最大受益者。

很多企业管理者在人才培育系统的建设过程中，会将员工视为这套体系下的最大受益者，从而为了不过多消耗企业在培育体系上的投入，尽量从简。员工是培育体系下的受益者固然没错，但人才培育体系是企业为自身发展所作出的战略规划，员工其实只是承载者，如果企业管理者做好从战略到人才培育的一条线设计，最终得益的是企业。

人才培育“四宗罪”是很多企业管理者会有的人才培育误区，也正因此，企业才无法通过这一过程得到真正的实用人才。企业管理者要明白，培育人才是一个长期的过程，只有做到有计划、有系统的培训，人才培育战略才能实现最优化。

猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡。通过自己培育人才，相较于“空降兵”，更能筑牢人才根基。所以企业一定要将人才培育战略放在企业发展战略的重要位置，以充满使命感去做“育人工程”，形成一套有效的人才培育体系，搭好培育人才的“房间”。

第一层房间：搭建好人才培育体系。

人才培育体系的搭建是首要任务，企业要对培育对象、培育内容、培育形式做出系统、整体的规划。首先要选出“对的人”，培育高效率人才，是从选择对的、合适的、高潜力的人开始的。其次要整理出“对的内容”，因材施教是育人的核心原则，培育人才聚焦于关键能力，要针对未来目标将能力标准、核心激励等形成培训内容。最后是“对的方式”，培育模式在培育人才过程中是至关重要的，高绩效人才的培育不能仅仅是纸上谈兵，而需要创新和变革培育模式，让员工真正具备上战场的实力。这三大基础培育体系，是人才培育的核心。

第二层房间：做好内部培训。

将一次培训变为终身培训是很重要的培育人才机制，企业管理者要以一种投资的心态对待人才培育，这是一个双赢的局面，以员工为中心，以培训目标为阶梯，搭建人才体系，让人才发展更加全面化、专业化，从而使培育的人才达到既定目标，为企业创造更大效益。

第三层房间：把握好培育时机。

很多企业在需要人才时，才开始人才培育，为时已晚。人才培育是一个长久的过程，企业管理者不能现要现培育。因此，企业要把握好培育人才的时机，而对时机的把握就要求企业管理者对企业的发展有整体性规划。例如，企业准备几年后开分店，几年后要做组织调整等，有了整体的规划，才能更好地为人才培育留出足够的时间，也可以在足够的时间里，尽可能完善育人计划，在培训层次、培训能力等方面、分析改进，确保“对象合适、内容适合、组织有序、效果理想”。

第四个房间：做好人员的配置使用。

俗话说“一个萝卜一个坑”。在人才培育过程中，企业要做好人员配置与协调。人员配置是一项复杂的工程，要求企业对每个培育人员的素质、特点、能力等有详细的了解，并针对这些要素进行培育安排。否则，最后很有可能导致员工的能力没有被充分地挖掘出来，从而大材小用，造成人才的浪费，对人才培育不利。

“致治之要，以育才为先。”人才培育是企业蓄积人才池，搭建人才梯队的着力点。企业遭遇人才困境并不在于招不到人才，而在于培育不好人才，企业不可能一直从外部招聘人才，“空降兵”虽然便捷，但“本地兵”更加忠诚，更加熟悉企业的运行与发展。从企业内部选取人才，精准培育一批 “领军”人才、 “中枢”人才，企业才能筑造人才高地，不断创新，创造更多价值。