一场没有硝烟的人才拉锯战争正在悄然爆发！

全球经济发展似乎到了一个拐点，外部环境对企业规模化发展的加持效果不断减弱。在外部环境的“熵增”状态下，企业只能寄希望于内部的“熵减”，而能够实现这一变量的驱动力是“人”，是维持企业核心之力的人才。然而，当今时代，优秀人才的流失“黑洞”不断扩大，俨然成为企业管理者的头号危机。企业在新的环境下开始越来越多地“碰壁”，如何留人已是企业无法回避的难题。

这是一场没有硝烟的人才拉锯战，留住人才的残酷只有经历过的人才最懂。企业管理者要有重塑人才管理的决心，不断提升人才管理能力，善用人才，留住人才。

真正留人的关键在于“留心”，心在则人在。万科集团董事长王石曾表示，对待人才，最重要的是给予信任与尊重。有了信任与尊敬，才能留住人才。信任与尊敬是对人从人格上的重视，更是对人从内心深处的挽留。

未来遥不可及，未来扑朔迷离，但站在今日远眺未来，企业发展的关键路径依旧在人才。因此，企业要招得进人才，更要留得住人才，一个“留”字却道尽企业千般苦楚。

2020年，世界经济萎靡，无数中小企业苦苦支撑也无法避免衰落的命运。这一年对众多互联网企业而言，同样是充满挑战、步履维艰的一年。字节跳动内外部面临挑战，高层换岗；京东内部变动频繁；百度中高层大规模晋升并设立U型奖金。

这一切行动的背后，人才的流失与调动是因素之一。

2020年百度云经历大规模高管轮换，原百度云总经理尹世明及副总经理张志琦在年初相继离任。

2020年5月字节跳动原企业发展高级副总裁柳甄离职，3个月后，字节跳动原首席运营官与TikTok全球CEO Kevin Mayer宣布离开。

2020年12月，京东物流原CEO王振辉辞去京东物流首席执行官一职。

企业人员流动其实是一件正常的事情，但核心人才的流失对企业而言是损失更是消耗。尽管诸如字节跳动、京东等企业在人才流失的同时，也有人才的补进，但面对竞争激烈的市场，人才的流失在一定程度上也会对其内部的稳定与发展产生一丝波动。

因此，百度为了降低人才流失率，稳固人才，开启了最大规模晋升，并设立U型奖金 。

2020年4月，百度晋升了一批中高层人员，而此次晋升是百度有史以来，最大规模的一次任命，晋升人数高达54人。这样大规模的晋升则源于2019年百度总监级人才流失严重，因此，百度不得不晋升人才，一方面填补职位空缺，另一方面以求留住核心人才。

2020年，百度的市值从年初123.560美元／股的股价涨到年末的216.240美元／股，市值涨幅近两倍。百度市值上涨的很大一部分原因在于人员职位的晋升，这一举动不仅稳固了核心人才，更是激发了人才的积极性与创造性。

除了高管晋升外，百度在2020年年末宣布向司龄满2年且愿意在百度长久发展的所有正式员工发放一笔特别的“U”奖金，发放金额是2020年12月的月基薪50%，并随2021年1月发薪日发放。

百度为了留住人才开启大规模晋升渠道并设立“U奖金”，这看似人工成本提升的背后，是长久的效益创造。

据相关数据显示，人才的离职频率正在逐渐加快。很多企业家经常会发出这样的疑惑：“公司明明有很好的发展前景，为什么就是留不住人？”留不住人，是企业在人才上遭遇的最大窘境。从企业高管、职业经理人层面而言，他们离职的背后是索然无味的重复性工作，是乌烟瘴气的“玩政治”内斗；从职场新势力的90后、95后层面而言，看似无欲无求的背后是渴望实现自己的价值，他们不想墨守成规，不喜欢没有变化的挑战，简单且没有技术含量的工作难以满足他们内心的自我成就感。

其实，无论是哪种情况，最主要的症结是人才的价值创造空间受到了限制，人才发展失去了“弹性”，其不得不“逃到”外面的世界去获得新生。所谓人才发展“弹性”，指的就是人才在企业中的发展所能触及的边界与范围，如果人才在企业中的价值创造空间很大，纵深发展边界广，那么，留下是必然的选择。因此，企业要想留人，就要学会合理、灵活管理人才，给予人才绝对的价值空间。

就如同任正非所说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。”企业要有招到人才的本事，更要有管理人才、留住人才的能力。

有人对700家企业约1000多名员工进行了调研，询问员工愿意留在一家企业的原因是什么。90%的员工表示是升职的机会，学习、成长和发展的空间；75%的员工表示团队优秀，协作力强；60%的员工表示薪酬合理；50%的员工表示良好的工作环境和企业文化。可以看出，发展空间大、团队优秀、薪酬合理且具有良好企业文化的企业可以在很大程度上留住人才。(www.daowen.com)

企业留得住人才，企业组织才能促使内部核心团队更加稳定，业务在市场中的发展更加持续、顺畅。企业管理者一定要明白，人才资源的争夺是企业市场竞争的核心之力。人才的创造力、成长力与自信度是非常之高的，在价值创造的流程逐渐趋于简化和直接的时代，员工越来越多地成为经济效益的直接创造者。因此，企业留人一定要看透本质，直击痛点。

使命、愿景和价值观的共识。

华为CEO任正非说：“要相信人的内心深处有更高的目标和追求，愿景、价值观、成就感才能更好地激发人。”内在激励远远比外在激励的影响更加深刻。思想决定行动，一家企业的使命、愿景、价值观的战略设计决定了其未来的发展方向，企业要通过建立正确的使命、愿景与价值观构建一座“留人的城”。使命在于感召与凝聚人心，它是一种承诺，一种立场，一种责任；愿景代表着企业管理者最终的梦想，它是一种驱动、一种潜能、一种路径；价值观是企业的行为准则，代表着企业的品德。企业用使命传达一份事业，用愿景制定一个目标，用价值观规划一条底线。这三点一旦得到员工认同，产生共识，他们就会产生归属感，保持对企业的希望与忠诚，永远追随企业，与企业共同发展。

为员工“画饼”。

“画饼”在这里并不是指企业管理者向员工空口无凭许诺大话，而是指为员工设计一条合理的晋升路径，让员工看得到自己在企业中的发展前景。有好的升职机会，大的成长与发展空间是员工留在一家企业最根本的条件。在一家企业中，如果员工看不到升职的通道，一抬头便是“天花板”，那他自然不愿留下来。

企业可以建立人才梯队，一般很多企业都会建立自己的人才梯队，从初级到高级，每一级都有更加详细的分化。其实，建立人才梯队并不难，但企业需要注意的是人才梯队建设要有序、健康、长期进行，不要半途而废，让这一机制沦为形式。

建立有序的人才梯队，能让新员工在熟悉业务的同时，尽快融入公司文化，让老员工看到清晰的晋升路径。不去虚空地画大饼，才是公司留人的资本。

所以，企业管理者要直击员工内心，搭建和设计员工晋升通道，让员工看得到希望，看得到未来。

让专家做专家的事情。

“术业有专攻”，让专家做专家的事情。企业要留住人才，就要有明确的分工，将合适的人放到合适的位置，如此才能发挥其最大的优势。对于企业而言，尤其是招选到德才兼备的S级人才的企业，通过搭建班子来组建企业的重要机构，让S级人才站在最能发挥其效用的位置，才能让其绽放光芒，获得满满的成就感，增强其荣誉感与归属感。如果企业无法用人所长，那么，即便招选到S级人才，也无法留住，只能眼看其飞向别的巢穴。所以，企业可以通过比赛的形式对人才技能进行细分，发现、挖掘其最擅长、最精细、最自信的优势、天赋，并将其放在相应岗位上，让人才被最大限度地“用起来”。使不同类型的人才各尽其能是人才管理的精髓，也是人才管理的最高境界。

建立独特的人才价值主张：人高于一切。

人才管理不是要限制人才，约束人才，真正的人才管理是提升人才的自由度，以人为本，让人成为工作的支配者，而不是奴隶。留人，就要建立独特的人才价值主张，即人高于一切。“人高于一切”的价值主张的核心就是将人放在首位，始终以人为本。具体体现在两方面：一是尊重，企业管理者要从内心尊重并关爱员工，不自持权力大而仗势欺人，将自身放在与员工同等地位，坚持绝对平等。二是放权，企业要懂得，只有给予员工在其工作时间、工作方法等方面的控制权，才能更好、更高效率地完成任务。

坚持“人高于一切”的价值主张，会在企业内部形成轻松、愉快的环境，可以让员工保持舒畅、快乐的情绪。因此，企业管理者始终坚持“人高于一切”的人才管理理念时，所营造的文化和环境才会留住“金凤凰”，更甚至引来“金凤凰”。

用合理薪酬留人才。

什么是合理的薪酬？就是根据行业、职位而确定在市场中的平均月薪，制定出的可浮动月薪。对于大多数员工来说，最值得留在企业的就是收入能不断增加。制定薪酬是一门技术，有弹性的薪酬才能激励员工挖掘潜能，不断奋进。企业管理者要懂得如何利用薪酬留人，薪酬的核心价值在于驱动力，只有高薪酬、高绩效，才能驱动员工努力工作，达到激励作用。

有一则漫画充分诠释了薪酬激励人才的道理：有甲乙两名员工分属于两家企业，甲、乙坐在桌子前不停地签合同，他们的身后站着企业老板，随着员工所签合同的增加，老板手中的钱也不断增加。但甲员工分到的钱越来越多，而乙员工分到的钱越来越少。最终，乙员工愤然离开，其身后老板的手中的钱逐渐减少。而甲员工一路晋升，其身后老板手中的钱仍不断增加。

企业管理者应该懂得企业利润总额的增加永远比单次利润更重要，做好薪酬激励，员工就不会想着离职，员工才能有动力持续为企业创造更大利润。

任何伟大的组织都是人才的集合，高绩效的人才是企业长远发展的奠基石。人才流失是企业一大痛点，流失的背后是企业一系列的损失。留人是一门艺术，企业要在人才资源竞争激烈的今天，留得住人才，守得住宝藏。但企业要懂得留能留的人，不是所有人才都值得留下，就如同董明珠所坚持的原则：“无论什么时候，我们一定是以企业为中心。任何人不能为企业服务，甚至破坏性的，必须走人，没什么商量。”

留值得的人，才是企业最好的留人艺术。