六西格玛组织、六西格玛策划和六西格玛改进被称为六西格玛管理三步曲，是实现六西格玛突破性改进的三个基本要素。

1.六西格玛组织

六西格玛项目通常是通过团队合作完成的。六西格玛组织（OFSS）是推进六西格玛管理的基础，六西格玛管理的全面推行要求整个企业从上至下使用同样的六西格玛语言和采用同样的六西格玛工具。因此，要建立一支符合项目开展要求的六西格玛专业队伍。

六西格玛人员组织分倡导者、黑带主管、黑带、绿带四个等级，如图7－5 所示。

图7－5　六西格玛组织结构

倡导者（Champion）由企业内高级管理层人员组成，通常由总裁、副总裁组成，他们大多数是兼职，负责部署六西格玛的实施和全部支援工作，负责确定和选择六西格玛项目，跟踪或监督六西格玛的进展。

黑带主管（MasterBlackBeit）为全职六西格玛人员。其主要工作为培训黑带和绿带人员，组织和协调项目，开展会议及培训，收集和整理信息，执行和实现由倡导者提出的“该做什么”的工作。

黑带（BlackBeit）为全职六西格玛人员，具体执行和推广六西格玛，同时负责培训绿带。一般情况下，一名黑带一年要培训100 名绿带。

绿带（GreenBeit）为六西格玛兼职人员，通常为企业各基层部门的负责人，是企业内部推行六西格玛众多底线收益项目的执行者，侧重于六西格玛在每日工作中的应用。

以上各类人员的比例一般为每1 000 名员工中，应配备黑带主管1 名，黑带10 名，绿带50 ～70 名。

案例　通用电气公司的六西格玛组织结构

通用电气公司采用六西格玛管理就如同重新训练公司员工。它要求所有人员，包括市场营销人员和勤杂工都采用工程师那样的思维和行为方式。所有的工序，包括电话应答，或装配飞机，按照六西格玛要求，出现误差的可能性都要缩小到百万分之3.4 以下，达到99.999 7%的精确度。质量管理不再是那种目标不清，只是笼统地说质量有所改善的实践，而是根据顾客的要求来确定的管理活动，这样对顾客特别有帮助的项目就会受到高度重视。在通用电气公司，六西格玛的实施由经过严格培训的被称为“黑带大师”和“黑带”的员工来带领和指导，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差（“黑带”这一术语借用于空手道，意味着大量的意念和实践训练）。训练黑带要花费四个月的时间，但要成为一名精通诸样分析工具，如Pareto 分析图、Chi2 图、时间策划图、简化设计试验等统计工具以及一种叫作“数据统计分析”的计算机软件的黑带大师，得花费两年的时间。要获得正式认可的资格，黑带大师还必须主持二十个获得预定可节省效益的项目。在通用电气公司里，还有一支“绿带”队伍，他们在业余时间参加质量控制项目，余下的时间做各自的本职工作。

图7－6　项目界定程序图

2.六西格玛策划

六西格玛管理突破性改进的成功，取决于项目的选择，实施六西格玛策划，可以确保项目的正确选择。有效的策划应该选择对顾客、员工以及组织最有效益的项目直接切入。在项目执行的过程中，问题的界定往往比问题的分析更困难，因为许多项目团队经常不能确定其项目是否符合组织的关键需求。倘若不能谨慎地踏出改进项目的第一步，尽管在以后的工作中，项目团队付出艰辛的努力，却不一定会取得很好的效果。因此，在项目开始准备阶段，就需要花费较多的精力，认真策划，以确保六西格玛管理改进项目的成功。

六西格玛策划（Planning for Six Sigma PFSS）是六西格玛管理的第一个阶段，也就是人们常说的项目界定。项目界定就是识别、评价和选择正确的项目，其主要程序如图7－6 所示。

案例　美的公司的六西格玛

为全面提升企业的竞争优势，美的家电制冷集团在2004年年会上，将2005年确定为公司质量年，并决定在品质方面投入2 亿元人民币，全面引入六西格玛战略，并聘请世界著名咨询公司SBTI 把六西格玛项目提升到公司发展战略层面。目前美的风扇已按标准确立了包括研发、制造环节的十大“黑带”项目，并正式培训出第一批具有六西格玛专业管理资格的项目经理。

以美的为代表的中国企业引入六西格玛战略，体现了不断提升企业的综合竞争能力，升级企业的综合管理水平的愿望和决心。但专家同时警告，必须防止把六西格玛管理实施当成又一个质量认证。六西格玛管理实施应该着眼于流程能力、产品质量或客户忠诚度的突破性提高。任何试图把六西格玛管理实施当成一个品牌、宣传或认证的手段是浪费资源，并不会取得任何实质性的管理变革。

3.六西格玛改进

六西格玛项目选定之后，六西格玛项目团队让不同的成员在一起合作，使所有成员能够共同完成他们所做的工作，关键是要有一个共同的方法或程序。这个共同的程序就是DMAIC：界定（Define）、测量（Measurement）、分析（Analysis）、改进（Improvement）、控制（Control）。(www.daowen.com)

依照这个过程的5 个步骤，可以有效地实现六西格玛突破性改进。团队的工作从一个问题的陈述到执行解决方案，这中间包括了许多活动。通过DMAIC 过程的活动方式，团队成员可发挥最有效的作用，完成项目使命。

1）DMAIC 的作用

DMAIC 作为解决问题的步骤，能体现六西格玛管理法的优势，其重要作用体现在以下几个方面：

（1）测量问题。在DMAIC 过程中，不仅仅是假定知道问题是什么，还必须去证明，用数据的语言来描述产品或过程业绩。

（2）关注顾客。无论是内部还是外部顾客，都需了解他们的需求，并在此前提下尝试在过程中降低成本（避免缺陷）。

（3）辨识问题根源。传统的改进，可能接受一个原因，但没有充分证明这个原因。现在，六西格玛要求必须用数据和事实来证明你认定的原因。

（4）打破传统观念。DMAIC 项目解决问题的方案将不仅仅是在固有的旧的过程中做一个较小的改变，真正的变化和结果需要带有创新的解决方案。

（5）进行风险管理。让顾客满意，避免缺陷，这是六西格玛管理的理论基础，充分体现经济性的特征。有效的DMAIC 过程，不仅能降低成本，也能够降低风险（顾客和组织的双方风险）。

（6）测量结果。对价格的解决方案最好的评判标准是财务效益。六西格玛真正结果的测量，会给各方提供更多的信任。

（7）持续变革。如果没有持续的变革，即使是由DMAIC 团队做出的“最好的实践”，也可能会很快消逝。不断创新，持续创新，启发众多的六西格玛项目团队是至关重要的。

2）DMAIC 过程改进活动

六西格玛改进的方法DMAIC 是分5 个步骤实施的，每个步骤都有其活动的重点及经常使用的质量管理工具和技术。表7－1 给出的是DMAIC 过程活动的重点及其采用的工具。

表7－1　DMAIC 过程活动重点及其工具

案例　六西格玛改进过程

米其林是法国著名的生产高品质轮胎的公司，有一次公司遇到了一个头痛的问题，所生产的方程式赛车轮胎的不良率竟然高达25%，退货率很高。虽然公司内的技术专家对各道工序进行了仔细检查，但依然找不出问题所在。公司决定尝试六西格玛的DMAIC 方法开展为期一周的改善活动。

改善团队发现，其中一些问题靠普通的六西格玛工具就可以发现。在生产橡胶轮胎过程中，会用到一个秤，用于称量橡胶以及其他成分的重量。改善团队发现，有时这个秤没有校准就开始使用了，导致使用物品重量称后轻的物品过轻、重的物品过重，影响了产品质量。

这个事例说明，如果没有观察活动和团队合作，问题是不可能迅速得到解决的。采用六西格玛管理能从细微之处解决问题。

【自检】

在班级管理中，如何实施六西格玛管理。