1.以顾客为关注中心

获得高的顾客满意度是企业所追求的主要目标，然而顾客只有在其需求得到充分理解并获得满足后，才会满意和忠诚。以前有很多的企业仅是一次性或短时间地收集顾客的要求或期望，而忽略了顾客的需求是动态变化的，从而达不到高的顾客满意度。

在6σ 管理中，以顾客为中心是最先关注的事。例如6σ 管理的绩效评估就是从顾客开始的，6σ 管理的改进程度是用其对顾客满意度和价值的影响来确定的，即一切以顾客满意和创造顾客价值为中心。

案例　通用电气公司的冰箱

通用电气公司要求冰箱门体的两条对角线的尺寸差不能超过2 mm，箱体的宽度也只能有2 mm 的最大允许误差范围，且上中下六个尺寸，前面三个，后面三个，全部要求在这个范围之内。而有的国家企业的习惯是只要平整就行，对产品外部尺寸要求不是很严格。

要求冰箱门的左比右要高出1.5 mm，这主要是考虑到门体在时间久了之后会下移，可见其考虑得非常细致。有的国家企业对冰箱外观要求较高，尽量做得漂亮、豪华，但通用电气公司却对外观方面要求不高，因为美国只把它当成家庭的一个普通消费品，但对电器的安全和制冷性能却极其重视。生产的冰箱主要按美国UL （安全标准）标准来生产，这比有的国家标准要高得多，它要求电器产品所有能够接触到的部位都不能有尖角，不能有锋利面，包括螺钉也不能用尖的。例如有些冰箱底板有尖角，翻过来人会接触到，存在安全隐患，但UL 却不允许这样。冰箱两侧板和后板的连接，有的国家企业生产的冰箱，通常在两侧板上有一槽，后板通常是插到这个槽里面便可，但是通用电气公司要求必须要打螺钉，认为这样更可靠（万一发生火灾，钢板不易产生裂口，里面保温层的明火窜不出来）。在整个生产使用过程中的每一个环节，可能会发生的任何不利事情，他们均会想到，然后在设计、生产和包装过程中，尽可能地去避免这些事情发生。即使对一个与冰箱没有多大关系的东西，通用电气公司也会注意到。比如冰箱的外包装塑料袋，要求必须打两个孔，用于透气，以免塑料袋去掉后，万一被小孩拿去玩，把自己套在里面，因不透气而发生生命危险。除安全标准外，通用电气公司还要求按照DOE 标准（能耗标准）来进行生产，有的国家标准规定在25 ℃环境温度下冷冻室装满试验包的情况下测试，而美国标准是在32 ℃环境温度下空箱测试。通用电气公司要求产品的重复性和再现性要好，前者是指不同的人在检查同一台冰箱时会得到同样的答案，都认为合格或不合格；后者是指同一个人，如果单独检查一台冰箱是合格的，那么把它放在一堆冰箱里，再次检查也能判断它是合格的，即要有统一的水准，以保证在评价产品时做到统一。

2.基于数据和事实驱动的管理方法

6σ 管理把“基于事实管理”的理念提到了一个更高的层次。虽然现在很多人的注意力开始集中在诸如改进了的信息系统、知识管理等新的管理手段上，但是他们做出的许多商业决策仍然是基于一些自以为是的观点和假设。6σ 管理一开始就澄清什么是衡量企业业绩的尺度，然后应用统计数据和分析方法来建立对关键变量的理解和获得优化结果。

3.聚焦于流程改进

在6σ 管理中，流程是采取改进行动的主要对象。设计产品和服务，度量业绩，改进效率和顾客满意度，甚至经营企业等，都是流程。流程在6σ 管理中是成功的关键。

精通流程不仅是必要的，而且是在给顾客提供价值时建立竞争优势的有效方法。一切活动都是流程，所有的流程都有变异，6σ 管理能帮助人们有效减少过程的变异。

案例　通用电气公司的六西格玛应用（一）

美国通用电气公司GE 金融服务的客户告诉公司，他们常遇到一个棘手的问题，即销售人员不能直截了当地回答客户的问题，公司决定采用六西格玛对销售人员进行管理。根据六西格玛的数据采集规则，每位销售员每周要有一本详细的记录，当客户提问后，销售人员要立刻把问题记下来，然后思考是否立刻回答这些问题。经过统计发现只有50%的问题可以立刻回答。公司对这些数据做进一步分析后，还发现什么样的问题销售人员没有准备，无法回答，因而可确定什么样的人适合这项工作，需要接受什么样的培训。公司实行了六西格玛方法管理后，在处理客户的电话询问方面收到了明显的效果。韦尔奇说，过去客户有24%的问题我们无法答复，而现在每一次打电话就有99%的机会与一位GE 的服务人员通话；由于电话中有40%的生意，由此而带来的收益可达上百万美元。(www.daowen.com)

4.有预见的积极管理

“积极”是指主动地在事情发生之前进行管理，而不是被动地处理那些令人忙乱的危机，或称为“救火”。有预见的积极管理意味着应当关注那些常被忽略了的业务运作，并养成习惯；确定远大的目标并且经常加以检视；确定清晰的工作优先次序；注重预防问题而不是疲于处理已发生的危机；经常质疑做事的目的，而非不加分析地维持现状。

6σ 管理包括一系列工具和实践经验，它用动态的、即时反应的、有预见的、积极的管理方式取代那些被动的习惯，促使企业在当今追求几乎完美的质量水平而不容出错的竞争环境下能够快速向前发展。

5.无边界合作

“无边界”是指消除部门及上下级间的障碍，促进组织内部横向和纵向的合作。这种改善了过去仅仅由于彼此间的隔阂和企业内部部门间的竞争而损失大量金钱的状况，其做法改进了企业内部的合作，使企业获得了许多受益机会。而6σ 管理扩展了这样的合作机会，当人们确认了如何使自己的职责与企业的远大前景相适应时，就会意识到并且能够衡量出工作流程各部分的相互依赖性。在6σ 管理法中无边界合作并不意味着无条件的个人牺牲，这里需要确切地理解最终用户和流程中工作流向的真正需求，更重要的是，它需要用各种有关顾客和流程的知识使各方同时受益。由于6σ 管理是建立在广泛沟通基础上的，因此6σ 管理法能够营造出一种真正支持团队合作的管理结构和环境。而连接这种无边界合作的“纽带”，就是那些有着强烈使命感的黑带。黑带是项目改进团队的负责人，而黑带项目往往是跨部门的。要想获得成功就必须由黑带率领他的团队打破部门之间的障碍，通过无边界合作完成6σ 项目。

6.追求完美，容忍失败

为什么在追求完美的同时还要容忍失败，二者看上去似乎有些矛盾。从本质上讲，这两方面是互补的。作为一个以追求卓越作为目标的管理方法，6σ 管理为企业提供了一个近乎完美的努力方向。没有不执行新方法、贯彻新理念就能实施6σ 管理的企业，而这样做总会带来风险。在推行6σ 管理的过程中，可能会遇到挫折和失败，企业应以积极的心态应对挑战，面对挑战和失败。

案例　通用电气公司的六西格玛应用（二）

通用电气公司把六西格玛应用于公司所经营的一切，如债务记账、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等。通用电气公司借此运动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一个产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。

通用电气公司的六西格玛项目的工作包括五项基本活动：确定、估量、分析、改进及最终控制生产或服务的工序。这些项目通常都把重点放在提高客户的生产率和减少他们的资本支出上，这同时也就提高了通用电气公司自己的业务质量、速度和效率。

通用电气公司的医疗设备系统集团、工业钻石超级磨料部、铁路火车租赁部以及塑料集团都非常具体地实施了六西格玛质量标准。