1.标准化管理
1）标准化管理的概念
所谓标准（或称标准书），就是将企业里各种各样的规范形成文字化的东西，如规程、规定、规则、标准、要领等。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。
标准就是样板，是所有工作的依据，是生产活动的基础，是现场管理中的法律规范。标准化显示了迄今为止所能想到的关于物品的状态及工作的做法中最完善、最优秀的一面，在不断的工作过程中，标准化是可以通过技术进步、技能的提高、改善而不断提高的。
2）标准化的作用
（1）技术储备。
标准化代表着最优最好最安全的工作方式，是多年来员工智慧与实践经验的结晶，它把企业内的员工长期所积累的技术、经验，通过文件的方式加以保存，起到技术储备的作用，使工作有规范可依，不用担心因员工退休、转行引起工作流动造成的影响。
如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的不一致性可想而知。此外，有一些员工，工作能力特强，但经常违反纪律，对这种员工是企业最头疼的。用标准化既可约束他，也可将他的经验逐步纳入标准，既便于企业管理，也可防止该同志出现离岗、流动等带来的损失。
案例 美式快餐的标准化
大家可能都吃过美式的快餐，如麦当劳或肯德基，其中炸鸡就要求有几个步骤，简化、统一化、通用化与系统化。简化就是每一个员工进到这个快餐店，他都知道第一、第二、第三等步骤都应该怎么做，甚至在后台的作业，炸鸡要切多重多大多小，甚至炸鸡放在油锅里面炸几分钟，都是统一的、系统的。它具备的标准化就是简化、统一化、通用化、系列化或叫系统化。
（2）提高效率。
标准化提供了一套工作规范，便于业绩的考核与现场工作的管理开展。这样既能促使员工勤奋工作，又保证了现场工作的畅通，可以提高现场工作的效率。在工厂里，所谓“制造”就是以规定的成本、规定的工时、生产出品质均匀、符合规格的产品。如果制造现场工序的前后次序随意变更，作业方法或作业条件随人而异，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。
（3）防止再发生。
标准化提供了持续改进的基础，持续改进与标准化是企业提升管理水平的两大轮子。持续改进是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。有标准化作依据，企业能维持较高的管理水平，但管理工作不可能十全十美，管理标准也不可能十全十美，不断的持续改进，是保证质量水平提升的重要手段，是对标准化的不断创新与完善。在现场管理中，应把出现的问题及时改进，并纳入标准，使之不再发生。
案例 不拉马的士兵
一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况。他在几个部队发现了相同的情况：在每一次操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅了军事文献，终于发现，早期时代大炮是由马车运载到前线的，站在炮管下士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便及时调整大炮发射后由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”，军官的这一发现使他获得了国防部的嘉奖。
（4）教育培训。
标准化也能作为培训的基础。有了标准，培训工作才能做到有的放矢，员工的工作有了依据，才能使员工按照标准开展工作。
案例 国内企业标准示例
一、操作人员应熟悉操作指南，开机前应检查油位、油位计。
二、检查设定值，将压缩机运行几分钟，检查是否正常工作。
三、定期检查显示屏上的读数和信息。
四、检查加载过程中冷凝液的排放情况，检查空气过滤器，保养指示器，停机后排放冷凝液。
五、当压力低于或高于主要参数表中限定值时，机组不能运行。
在这处标准中，有很多不准确模糊之处。如“压缩机运行几分钟”，应明确规定运行的时间。再如“定期检查显示屏上的读数和信息”，采用什么方法，什么工具，多长时间，都没有说明；检查的目的是什么，检查要达到什么结果，也没有明确。
【自检】
参照车间每日清扫标准书，制定教室卫生每日清扫标准书，要求全员共同参与，共同来维护公共环境。
2.看板管理
看板管理方法就是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。看板管理是“精益生产方式”的基础之一，是由日本丰田公司在20 世纪60年代发明的。(www.daowen.com)
“看板”是一个装在塑料袋中的纸卡，所以看板管理又称为传票卡方式。在看板纸卡上标有零部件一切可以公开的资料，如名称、数量、上下道工序、运送地点等，然后在同一工序完成相关工作后，再送给下一工序，直至最后一道工序。工人们利用“看板”在各工序间、各车间、各工厂之间传递作业命令，各工序都按照“看板”上标明的要求去做。这种传递信息的载体就是看板，没有看板，精益生产是无法进行的。
看板管理采用逆向思维的方法，从结果入手，即从最后一道生产工序开始往前推进，在板上详细写出自己需要的内容，由前一道工序按照所写要求进行生产，以此类推。生产过程中，前一道工序则把后一道工序看成自己的用户，按照用户的需要进行生产。
看板管理与传统管理生产方式鲜明的区别是：只对最后一道工序下达生产指令，而不将主生产计划按照物料清单分解到各个工序和原材料采购中。其独特之处在于从最后一道工序入手，依次向前一道工序领货和订货，从而使各工序能在必要的时间得到必要数量的必要零部件，以实现各工序间准确而及时的配合，最终排除无效劳动，杜绝浪费，做到均衡而稳定的生产。由于看板管理中，只对最后一道工序下达生产指令，这就防止了库存零件的产生，消除各种没有附加价值的动作和程序，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，归纳起来就是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，“彻底消除浪费”，即“零浪费”，这也是精益生产的根本所在。
3.目视管理
1）目视管理的概念
目视管理就是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法，人们称之为“看得见的管理”。
据统计，人的行动60%是从“视觉”的感知开始的。电饭煲上的通电信号开关、交通用的指示路牌、医院上的红十字标记能让人一目了然，一眼就知道它们所起的作用。在企业中，采用类似于设置交通路牌的方法，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。
目视管理能把工厂潜在的大多数指令异常显示化，变成谁都能一看就明白的事实，这就是目视管理的目的。如今很多企业进行着多品种、少量、短交期的生产，现场管理难度增大，目视管理作为一种基础管理手段，能使企业全体人员减少差错，轻松地进行各种管理工作。实施目视管理，即使部门之间、全员之间并不相互了解，但通过眼睛观察就能正确地把握企业的现场运行状况，判断工作的正常与异常，省却了许多无谓的请示、命令、询问，使得管理系统能高效率地运作。
案例 红牌作战
红牌作战，指的是在工厂内，找到问题点，并悬挂红牌，让大家都明白并积极地去改善，从而达到整理、整顿的目的。
挂红牌的对象主要有以下几种。
库房：原材料、零部件、半成品、成品设备、机器。
注意：人不是挂红牌的对象，否则容易打击士气，或引起矛盾冲突。
电脑上有许多形状各异的接口，有圆的、扁的、长方形的、梯形的，有大的、小的，各种接口形状不一，有的还具有不同的颜色。这样在电脑安装和维修时，只要看看接口颜色或接头的形状，就可知道要把连接用的插头插在哪个接口上。这样既不容易插错，又提高了效率，这也是目视管理所带来的结果。
【自检】
在班级内部开展一次红牌作战，由班主任来公布红牌作战月，要求全员总动员，对象是找出卫生死角，需要改善的物品摆放、不清洁的地方、课桌内的死角等都贴上红牌，由班长进行巡查评比和鉴定，在班级内部开展评奖活动。
2）目视管理的实施方法
目视管理本身并不是一套系统的管理体系或方法，因此也没有什么必须遵循的步骤。在实际现场管理中，可通过图形、颜色、声光、数字编号、划线等方法开展目视管理。例如安全警示作用可采用图形管理，各种不同电源开关可采用颜色管理，异常现象可采用灯光闪烁（声光）管理，各种工具、物品的摆放可采用编号管理，指示表范围可采用划线管理，但无论采用何种方法，其最终目的应便于观察，便于员工开展工作。当然，有些方法也可一起使用，如工具、物品既可采用编号管理，又可采用划线管理。
此外，可以通过设立样板区，来实现目视管理。
公布栏、生产图表、生产管理看板、工具样板、模具样板、标示样板、标语等均可作为样板。
公布栏是现场管理活动信息发布的渠道，也是员工对管理反应的表现。
生产图表能利用图表使员工知道每日生产状况，并作为努力的目标。
生产管理看板能让现场管理者与员工，一目了然地知道现在生产哪些东西，数量多少，目标还差多少，如何努力，如何改善，问题出在哪里。
工具样板能让工具集中管理，实行定点、定位，减少寻找时间。
模具样板能将模具放置于机台最近的距离并标示分类，减少取放的时间，并节约寻找时间。
标示样板能将仓库物料存放位置依区域、类别制作成大看板，让使用者明了，避免重复寻找的时间。
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