1.现场管理的对象

现场管理到底管理什么？不少人都以为管理是一件很简单的事，人人都会做，没有什么特别难的地方，甚至简单到只要老板的一纸任命书下来，你就是管理人员。然而，无数个失败的实例告诉我们，现场管理永远没有这么简单，现场管理人员只有在明确目标和运用恰当方法的前提下，现场管理才会有好的结果产生。

现场管理针对管理的对象可分为现场的物料管理、计划管理、设备管理、工具管理、人员管理等。但在现场管理中，现场管理的对象有一个简单的说法，就是4M1E，也就是人们常说的人、机、料、法、环五大要素（见图4－1）。4M 是ISO 质量管理体系中的要素之一，它的含义是Manpower （人力）、Machine （机器）、Material （材料）、Method （方法、技术）。通常还要包含1E 即Environments （环境）。

图4－1　4M1E 图形示例

1）人（Manpower）——选人，用人，育人，留人

人员，就是指在现场的所有人，包括主管、司机、生产员工、搬运工等一切存在的人。人是现场管理的第一要素，也是影响现场管理的关键因素。现场管理的第一对象就是人，也就是生产操作人员。人员是所有要素的核心，设备由人操作，材料由人使用，规章由人遵守，环境由人维护，信息由人传递。管理的根本其实就是“人”的管理，一方面，不少企业把员工定义为“工具”，甚至称为是机器设备的附属，想方设法利用其来创造利润，另一方面，又把员工视为“成本”，是企业的减利要素，千方百计节约人力成本，以命令及控制的模式管理企业，使员工没有积极性和创造性，企业成不了气候，现场管理也乱成一团。要管理好“人员”，管理者首先必须扭转观念，以全员参与的理念了解员工，关心员工，培训员工，帮助员工，开发员工，提升员工，从而提升现场生产水平。

要充分挖掘人员的工作积极性、主动性，提高人员的技能素质、质量意识，提高人员团队配合协助精神，发挥班组整体功能，提高班组的战斗力，做到人尽其才，物尽其用。作为管理人员，必须讲究科学管理，以公平、公正、公开的管理原则，去了解、关心人员的心理状况，人员的心理素质，人员的体质，人员的家庭情况等。对于每一个人，每个不同的情况，要因地制宜，对症下药，使每个操作人员都呈现出其最佳工作状态，做到以厂为家，把公司的事当作自己的事主动去做，从而出色地完成其本职工作。

对人的基本管理要求是：是否遵守标准，技术是否足够，是否要加以培训。从这三个基本要求看，对人的现场管理，主要要抓好以下两个方面：①增强质量意识，服从现场管理；②加强教育培训，提高技能水平。现代企业更强调用全员参与的理念进行人的管理，具体到现场管理，就是应该了解员工的特长，合理安排，采取适当的沟通技巧，运用一些激励的手段，营造出具有高昂士气的员工团队，从而保证产品质量，提高生产效率。

案例　索尼的员工

索尼的董事长盛田昭夫多年来有个习惯，晚上总要走进餐厅与职工一起就餐、聊天，以培养员工的意识和与他们的良好关系。

这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为科长干活。坦率地说，我的科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名科长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”

盛田昭夫十分吃惊，他想这种问题在公司内部恐怕也不少，应关心他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是他产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人”信息，员工可以自由而秘密地前去应聘，他的上司无权阻止。另外，索尼原则上隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力充沛、干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。

2）机（Machine）——机器设备，工装夹具

机器设备、工装夹具都是生产现场的利刃。生产中，设备是否正常运作、工具的好坏都是影响生产进度及产品质量的又一要素。一个企业的发展，除了人的素质要有所提高，企业外部形象要提升，公司内部的设备也要更新。好的设备能提高生产效率，提高产品质量。对机的基本管理要求是：是否有异常状况，工序能力是否足够，是否妥善保养。

设备管理是企业管理不可缺少的组成部分，对提高企业竞争力发挥着重要作用，西方工业发达国家提出了各种设备管理理论和模式，如后勤工程学、设备综合工程学、以可靠性为中心的维修、全员生产维修（TPM）等。

TPM 是国内企业推行最多的体系。TPM （Total Productive Maintenance）的意思就是“全员生产维修”，这是日本人在20 世纪70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。

TPM 的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参与。

全效率指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。

全系统指生产维修系统的各个方法都要包括在内。

全员参与是指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参与，尤其注重操作者的自主小组活动。

TPM 的首要目的就是要事先预防，并消除设备故障所造成的七大损失：准备调整、器具调整、加速老化、检查停机、速度下降和生产不良品，做到零故障、零不良、零浪费和零灾害，在保证生产效益最大化的同时，实现费用消耗的合理化。TPM 的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。

3）料（Material）——材料，产品

材料，指物料、原料、半成品、配件、成品等产品用料。现在的工业产品的生产，分工细化，一般都有几种至几十种配件，由几个部门同时运作。当某一配件未完成时，整个产品都不能组装，从而造成装配工序停工待料。因此不论你在哪一个部门，你工作的结果都会影响到其他部门的生产运作。一个好的员工，是一个能顾全大局的人；能够为大家着想的人。材料应作为管理的重要因素，对料的基本管理要求是：品质如何，数量如何，储存状况如何，有无浪费情形。

物料是构成生产成本的主要因素，物料作为变动成本，使现场管理的控制变得很重要。各种原材料又是影响产品质量的重要原因，材料保管不当及使用不当，将造成生产品质波动。通过现场管理活动，能及时发现滞留现场各位工序的各种物料，有利于车间的整洁；定位、定量的合理存放，可有效地控制库存，保证质量；通过物料的定期盘点，可精确地把握生产运行的结果；对异常消耗的分析，控制物料的单耗、物料的损耗等工作能及时做到现场工作改善。

4）法（Method）——技术手段，工艺水平，企业文化，行事原则，标准规范，制度流程

法，指生产过程中所需遵循的规章制度。企业的技术手段、工艺水平至关重要。企业文化、行事原则、标准规范、制度流程等与技术手段构成了企业的方法、技术，这是企业在同行竞争中取胜的法宝。作为一名管理者，应该了解员工人数、作业能力、人员排配、设备性能、工艺流程的设定、不良品原因产生的分析方法、改善措施的提出与追踪等，根据它们能衡量工艺是否需要改进。(www.daowen.com)

没有规矩则不成方圆，现场管理必须建立以岗位责任制为核心的现场制度，逐步建立健全各项工作定额、标准、原始记录、生产日记、班组统计资料，使现场工作标准化、规范化和制度化，坚持责任到人的原则，细化岗位责任制，细化考核标准，把现场管理工作每一个环节，每一项工作量化到人，使每位员工明白当班应干什么，按什么标准干，达到什么效果，使现场任何一项工作、一件事、一件物品都处于有序的管理状态，形成环环紧扣的责任链，做到奖有理、罚有据，从而保证现场生产工作的目的性和有效性。

现场生产操作的每一步骤、每一环节、每一流程都须有详细的作业标准，并形成书面文字，现场公布张贴。该操作规范可以看成是现场生产工作的“法律”，它是每个操作人员的工作准则，也是判定作业正确与否的依据所在，同时它还是建立品质保证系统的关健因素之一，只有操作员工认真严格地遵守作业标准，才能使生产顺利进行，并生产出合格的产品，且当异常发生时，也能更好地分析问题、解决问题，更好地促进现场改善。

对法的基本管理要求是：标准是否明确，方法、条件是否适当、合理。

5）环（ Environment）——良好的工作环境，整洁的作业现场，融洽的团队氛围

环境是生产、工作、生活、学习的空间，现场就是一个环境，环境就像空气一样存在，也像空气一样让许多人都忽略它的存在，没有环境管理的理念。然而环境是影响质量的重要因素，坏的环境将是影响工作热情员工士气的杀手。生产现场的环境，有可能对员工的安全造成威胁，如果员工在有危险的环境中工作，又怎么能安心工作呢？

环境是公司的门面，环境是管理水平的体现。良好的工作环境、整洁的作业现场、融洽的团队氛围，有助于提升员工的工作热情和保证产品质量，从而提高达成目标的机会。所以，环境是生产现场管理中不可忽略的因素。

对环的基本管理要求是：环境温湿度、照明是否恰当，是否有震动或噪声，是否有灰尘等。

如何优化、配置和调度人、机、料、法、环五个要素，是现场管理的重要课题。通过加强现场管理，现场问题就会浮现出来，日常管理也就有了目标，也就有了针对性和预见性。否则就会走进混沌状态和习惯混沌的怪圈，工作中就会时常出现重复性的低级错误和被动应付的状态，就做不到心中有数和有条不紊。在五大生产要素中，首先是对人的控制，人是最活跃的、最不容易控制的因素，其中了解员工思想动态就是一项非常细致而重要的工作。因为人的因素受其他因素的影响很大，如人际关系的影响、工作环境的影响，同时还有其本人自身身体状况的影响等，所有这些影响都直接影响员工的工作状态和工作质量。管理者要尽可能地发挥他们的特点，激发员工的工作热情，提高工作的积极性。其次是对物资和设备的控制，在这项控制中，各企业都制定了许多标准，也集中了大量各个层次的技术人员，但最缺乏的是执行力，要想使该项工作有序，现场管理人员第一个就应该是执行型人，否则，标准再多，管理制度再健全也只能是一沓死文件，关键是要通过执行型现场管理人员去把这些标准和制度激活、用好。

案例　甲车间的现场管理

甲车间是国家生产高档产品的拥有先进生产线的车间，但一直存在问题。主要有：（1）关系户多，工人技术差，素质差，有的员工为逃避工作甚至故意毁坏设备。（2）甲车间的设备是进口的，操作技术复杂程度高，员工掌握起来有困难，生产过程中的消耗浪费惊人。（3）设备的零部件供应跟不上，许多设备带病运转。（4）由于有些人有后台，管理上失控。有些关键技术被少数人垄断，部分人员不服从管理。（5）车间内盗窃成风，由于生产的产品价值较高，一些员工将产品偷窃出厂后转手倒卖。因为有暴利可图，致使许多人员无心干本职工作。几年间，被处理、判刑的有数十人。

为了解决甲车间的问题，高层领导一共调换了8 位车间主任，在频繁的走马换将中，甲车间的管理却每况愈下。第九任主任到甲车间走马上任后，他通过分析，决定从基础抓起，先抓了“法”的工作：整顿纪律，建立正常的管理和生产秩序；堵塞盗窃漏洞、树正气、刹歪风，使员工的精力集中到生产工作上，对不愿悔改者，采取严厉的手段予以打击，直至清除；恢复设备，建立正常的后勤供应服务保障系统，为生产线提供保障；通过培训提高员工的水平和技能；改革考核分配体制。通过一年的工作，甲车间的形势有了初步改变，但还是极不稳定，总是在低水平徘徊。经过研究，决定推行“点检制”的管理方法：①对车间的人、机、料、环等方面进行综合分析，按照以下3 个原则选择控制点：a.容易出现问题的岗位（如计量、卫生、安全等方面的工作）；b.对车间的生产管理影响较大的部位（设备的维修、保养交接班等）；c.对产品质量影响较大的部位（如材料管理使用、工艺操作规程等）。②对每个点都制定具体的控制标准。这些“点”覆盖了车间管理的全方位，使车间各方面的工作都处于有效的控制之下，并利用计算机考核管理。甲车间用一个月的时间，将点检制的管理制度进行了全方位的宣传和培训，之后，全面推行了点检制管理制度，车间整体面貌发生了令所有人都意想不到的变化。由于整个车间的人、机、料、环都处于有效的受控状态，由此产生了一系列相关的变化：生产效率大幅度提高（70%以上）；物耗水平大幅度降低；产品质量明显改善，甲车间也连续三年获得国家质量管理小组奖。

【自检】

请填写教室现场问题改善通知单。

日期：　年　月　日　区域：　班级　责任人：

类型：　□初发　□再发　级别：　□严重　□一般

2.现场管理的作用

现场管理倡导从小事做起，力求每位员工养成事事“讲究”的习惯，从现在开始，循序渐进、持之以恒，最终达到改善整体工作质量、提高整体工作效率的目的，为企业的稳步发展打下基础。

1）创造良好的工作环境

加强现场管理者能为员工创造良好的工作环境，保持人员、物资和设备三大生产要素随时处于良好的状态，这是提高现场管理水平的关键。

2）消除不利因素

生产活动不可能总是一帆风顺，现场管理能发现异常情况，找出异因，从根本上采取防范措施，并由此制定新的规范和标准。现场各个工作流程的目的就是为完成预定的工作目标，对这些流程进行控制，消除各种各样的不利因素。其中找出妨碍正常工作流程的异常原因并采取对策是现场管理的重要任务之一。

3）解决现场问题

在实际现场管理工作中，现场问题会很多，如生产设备故障、上下级之间沟通出现障碍、青年员工缺乏培养、老同志的积极性不足等，真可以说是五花八门，层出不穷。加强现场管理，就可以及时发现这些问题，及时解决问题提高产品质量，增进企业效益。

4）建立合理有效的组织结构

作业的现场是由许多不同工种的人员集结在一起进行协同工作的，他们相互联系、协同作业，以各自的作用来共同完成组织目标。在现场，即便每一个人都十分优秀，但如果不将他们有机结合起来，充分发挥各自能力，仅凭某一个人单兵作战是不利于完成任务的。对员工来讲，如果觉得企业对他没有吸引力，所干的工作枯燥乏味，他就会工作没有干劲，甚至想“跳槽”。现场管理体现了全员参与的理念，能发挥团体的作用，建立起有效的组织结构。