1.质量目标的分解

质量目标要层层分解，落实到每一个部门及员工，这是实现质量目标最根本的一条措施。所谓分解，就是将上一级的质量目标分解成若干个较小的目标，由下一级来完成。相关的员工应把质量目标转换为各自的工作任务，即每一个部门、每一个员工都应承担完成质量目标的任务。

案例　质量目标的分解

这个企业的质量目标还可以进一步细化展开，将部门目标落实到岗位。

2.质量目标管理的实施

质量目标管理的实施可按PDCA 循环实施。即先制定，再实施，再检验，再评价改进。在实施的过程中，应时时关注质量目标的分解是否横向到边、纵向到底；关键工序、岗位及操作人员是否设置了质量目标；各部门之间的质量目标是否相互协调；是否定期对顾客满意情况进行调查；目标的实施是否进行定期考核；是否有相应的奖惩制度与之配套实施；目标的实施程度如何；有哪些差距；针对差距是否分析并采取了相应措施；是否包括对目标改进或对质量管理体系的改进措施；质量目标在持续适宜性方面是否得到必要的评审。

1）制定目标和计划（Plan）

首先要确定质量目标和具体的执行计划。质量目标制定必须是明确的、可行的、有挑战性的、具体的、可以验证的；计划必须是有依据的，切合实际的，便于展开的。

2）开始行动，执行计划（Do）

按照初定的计划，有目的、有步骤地开展工作，时时把质量目标作为工作和行动的中心，积极探讨最优的实施方案和实施步骤，落实对每一个计划步骤的责任鉴定，以便进一步地改进。

3）行动结果检查（Check）

对质量目标的完成情况要分阶段予以检查，了解质量目标完成情况。对检查中发现的问题，认真记载，做出适宜的评估结论。主要检查工作情况是否出现偶然、质量行动计划是否可行等。管理者和员工一起讨论是否能完成相应质量目标，并研究不能完成的原因。(www.daowen.com)

4）纠正错误，调整方向（Action）

将检查中出现的问题予以讨论，确定需要改进的部分，对错误的做法与员工交流后解决，对必须改进的计划部分，重新以PDCA 执行。

案例　海尔的质量目标及管理

1984年，海尔前身——青岛市东风电机厂是一个濒临倒闭的集体小厂，主要生产电动葫芦等小的机电产品。1984年时已亏空147 万元，企业已陷入发不出当月工资的困境。而现在它已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌，旗下拥有240 多家法人单位，在全球30 多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。

海尔的质量战略是：质量是企业永恒的主题。海尔集团总经理张瑞敏先生有句名言：“优秀的产品是优秀的人干出来的，而不是检查出来的！”这是海尔为实现“质量是企业永恒的主题”这一战略目标而提出的口号。1985年，一名用户反映海尔冰箱有质量问题，张瑞敏通过企业实地调查，发现有76 台冰箱不合格，在召开干部会议时，有人提出对不合格品内部处理，张经理则是带头砸了第一台，然后命令直接责任者一起用铁锤当众砸毁这76 台冰箱。会后从自己到相关责任人按企业规定全部进行了处罚。这一举措，使在场的千余名职工目瞪口呆。当时员工工资每人每月40 元，一台冰箱800 元，76 台冰箱的砸毁，在员工中引起了强烈的震撼，彻底砸毁了海尔员工低劣的质量意识，使海尔从此走上了质量管理的路子。

“要在国际市场竞争中取胜，第一是质量、第二是质量、第三还是质量！”，“宁可损失上万元，也不给用户添麻烦。”青岛海尔以质量为根本，制定了“向质量要效益”“靠质量起家，靠优质名牌发展”的质量管理目标，处处体现“质量至上，用户是我们的衣食父母”“假如我是用户”“下道工序就是用户”，实行了严格的“三检制”，成立了质检处，定员人数占全公司人数的7.8%。

在此基础上，青岛海尔重视职工素质的提高。制定了5年教育计划和年度计划，实行全员培训，组织了36 次近千人的培训班。鼓励员工参加全国质量管理统考，有913 人获得合格证书。公司共成立了32 个学习小组，取得了38 项成果，其中6 项获青岛优秀成果奖，3项获省优质成果奖，3 项获国家优秀成果奖。

强烈的质量意识和优秀的质量管理取得了巨大的效果。在中国，海尔每年有1 000 万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160 多个国家和地区，销售了400 多万台海尔家电。海尔正向“中国的松下”目标奋进，一位欧洲客户说：“海尔品牌改变了中国产品在世界的影响。”

【自检】

简单阐述如何实现班级设定的卫生目标。