在2000年版的标准中，进一步明确了过去几十年中所达成的对于现代质量管理的一些基本原理的认识，这也就是人们所熟知的质量管理的八大原则。这些原则已体现在ISO 9000族2000 版标准中，是贯穿标准的一条主线。也是ISO／TC176 在总结质量管理实践经验的基础上，所表达的质量管理最基本、最通用的一般性规律。理解质量管理八项原则，是理解ISO 9000 族标准主要思想的基础。

我们知道，任何活动、行为都是杂乱的，但是，任何活动和行为又都是有一定规律可循的，质量管理活动也不例外，它也遵循一定的规律和原则。1995年TC176 策划2000 版时提出编制质量管理原则的文件，为此TC176／SC2 专门成立工作组WG15，承担征集世界上最受尊敬的质量管理专家的意见，并编写文件。1996年TC176 在特拉维夫年会上征求意见，得到赞同。1997年在哥本哈根年会上，举行投票，36 票中有32 票赞成，因此成为TC176／SC2编写2000 版的理论基础。

TC176／SC2 在八项原则的基础上制定了ISO 9000：2000 标准，反过来来指导组织的质量管理活动，从而为质量管理活动搭起一个平台，让所有组织的管理者通过这个平台有目的、有意识地进行质量管理活动，以实现其组织目标。

原则1—以顾客为中心

顾客是接收产品的组织或个人。例如：消费者、委托人、最终使用者、零售商、受益者和采购方。顾客不仅存在于组织外部，也存在于组织内部。对顾客的理解应是广义的，不能仅仅理解为产品的“买主”。例如按全面质量管理的观点，“下一道工序”就是“上一道工序”的顾客。企业依存于他们的顾客，因此企业必须理解顾客当前和未来的需求，满足顾客需求并争取超过顾客的期望。不管做什么事情，顾客的需求是企业的最终出发点，企业如果不能满足顾客的需求，那质量管理工作就毫无意义。

“以顾客为中心”，本质是以顾客的需求为关注焦点。人的需求包括多种层次、多个方面，丰富多彩，难以罗列。正因为如此，产品才如此丰富，品种也才如此繁多。不同的组织对顾客需求的满足是不同的，某一个组织往往只能满足顾客某一层次、某一方面的需求。组织要明白自己的产品针对的是顾客的哪一层次、哪一方面的需求，是当前的需求还是将来的需求。理解顾客当前的需求，是为了当前直接满足这种需求；理解顾客将来的需求，一是为了激发这种潜在的需求，使其变为未来现实的需求，二是为了进行技术储备、产品开发，以便在将来满足这种需求。

案例　松下幸之助的顾客之道

一般的商人对挑剔的顾客都很厌烦，而且对抱怨的顾客视同瘟神，避之唯恐不及。可是，松下电器的松下幸之助对这两类的顾客反倒非常感谢。

松下说：“人人都喜欢听赞美的话，可是顾客光说好听的话，一味地纵容，会使我们懈怠；没有挑剔的顾客，哪有更精良的产品。所以，面对挑剔的顾客，要虚心求教，这样才不会丧失进步的机会。”

他又说：“顾客的抱怨，经常是我们反败为胜的良机。我们常常在诚恳地处理顾客的抱怨中，与顾客建立了更深一层的关系，因而意外地获得了新的生意。所以，对于抱怨的顾客，我实在非常地感谢。”

【自检】

谁是学校的顾客？

参考答案：学校的顾客是以学生为直接消费者的一个群体。学校的顾客不仅仅是学生，而是一个群体，包括学生、家长、用人单位、社会、国家、合作办学者以及其他需要服务的组织等。

原则2—领导作用

领导是具有一定权力、负责指挥和控制组织或下属的一个人或一组人。领导是一个企业良好运行的前提条件。领导者具有决策的关键作用，领导重视程度与否，将直接影响活动的质量。“领导者确立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。”

领导的作用即最高管理者具有决策和领导一个组织的关键作用。为了全体员工实现组织的目标创造良好的工作环境，最高管理者应建立质量方针和质量目标，以体现组织总的质量宗旨和方向，以及在质量方面所追求的目的。应时刻关注组织经营的国内外环境，制定组织的发展战略，规划组织的蓝图。质量方针应随着环境的变化而变化，并与组织的宗旨相一致。最高管理者应将质量方针、目标传达落实到组织的各职能部门和相关层次，让全体员工理解和执行。

为了实施质量方针和目标，组织的最高管理者应身体力行，建立、实施和保持一个有效的质量管理体系，确保提供充分的资源，识别影响质量的所有过程，并管理这些过程，使顾客和相关方满意。

案例　鲦鱼效应

鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。若将那只稍强的鲦鱼首领脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。德国动物学家霍斯特据此点评：①下属的悲剧总是领导一手造成的。②下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。

案例　领导的影响力

美国管理专家麦考梅克在其《经营诀窍》中讲了这样一个故事：他的一位朋友在担任通用汽车雪佛莱车工厂的总经理后不久，有一次他去达拉斯出席一项业务会议，当他抵达旅馆之后，便发现公司的人已经送来了一大篮水果到他的房间。他看后幽默地说：“咦，怎么没有香蕉呢？”从此以后，整个通用汽车公司都流传着“狄罗伦喜欢香蕉”的说法，尽管他向人解释那只不过是随便说的，但在他的汽车里、包机中、旅馆里，甚至会议桌上，总是摆着香蕉！可见，企业领导的一个行为会产生多大的作用。

【自检】

你认为领导者应具备哪些素质？

原则3—全员参与

“各级人员都是企业的根本，只有他们的充分参与才能使他们的才干为企业带来受益”。员工是每个企业的动力源泉，是生产力中最活跃的因素。企业的成功不仅取决于正确的领导，还有赖于全体员工的积极参与。企业应赋予各部门、各岗位人员应有的职责和权限，为员工制造一个良好的工作环境，开展形式多样的质量管理活动。例如：质量自检、互检活动，QC 小组活动等，激励他们的创造性和积极性，为企业带来最大的收益。

案例　企业激励

人的需要是行为的动力，企业主管人员要激发员工的积极性，就要使他们能适当地满足一些内在的需要。某企业根据一线生产工人年轻人居多，没有集中休假时间，却又很想看看祖国大好河山的心理，规定凡能按厂定计划完成生产任务量，且连续12 个月无次品的机台人员，每人给10 天“光荣”假，可携带家属及其一名子女实地去登泰山，爬长城，逛上海，游西湖，来往路费及住宿费由厂里报销。此规定受到了广大职工的普遍欢迎，连续4年平均每年有48 人次擂鼓报捷。

案例　全员参与的重要性

在自然界中，为了生存，生物间有很多团队合作的故事。

蚂蚁是世界上最古老的生物之一，当蚂蚁们集结在一起时，能够自我组织，不需要任何领导人监督，就能形成一支良好的团队。它们能够根据环境变动，迅速调整并找出解决问题的方案。科学家将这种能力称为“中文键盘群智慧”。现代管理理念很需要这样的管理模式，现在的企业需要的也是这样的一种团队。例如当蚁巢被水淹了，在湍急的水流中，蚂蚁们会迅速抱在一起，形成一个蚁球，借助水的力量在水中滚动，在滚动过程中，外层有些蚂蚁会掉进水中。虽然部分蚂蚁被淹死，但更多的蚂蚁得救了，它们可以安全到达岸边。在野火烧起的时候，为了逃生，众多蚂蚁迅速聚拢，抱成一团，然后像滚雪球一样飞速滚动，逃离火海，那噼里啪啦的烧焦声，是最外层的蚂蚁用自己的躯体开拓求生之路时的呐喊，是奋不顾身、无怨无悔的团队合作精神。英国科学家曾做了一个实验，他把一盘点燃的蚊香放进一个蚁巢里，巢中的蚂蚁惊恐万状，约20 秒钟后，许多蚂蚁见难而上，纷纷向火冲去，并喷射出蚁酸，虽有一些“勇士”葬身火海，但蚁群前仆后继，不到一分钟，终于将火扑灭。

乌鸦富有空间观察的经验，当它发现一个受伤或死掉的猎物时，通常会像报信者一样，把狼和其他乌鸦叫到现场。狼便撕开猎物的尸体，于是乌鸦和狼就有了足够享用几天的美食。狼有时会闹着玩地扑向狡猾的乌鸦，乌鸦则会在狼进食的时候啄它的屁股。两种动物不仅能和睦相处，而且具有良好的合作关系。

同样，人与人之间的合作是最重要的，管理必须是一个全员参与的过程。在一个企业的质量管理过程中，必然存在着许多相关的环节，质量管理是全体员工的事，任何一个环节的不到位，都可能给企业带来严重的损失。只有全员都来参与质量的提高，才是企业质量保证的根本。

【自检】

在班级活动中，如何做到全员参与？

原则4—过程方法

1）过程的概念

过程是“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。任何将接收的输入转化为输出的活动都可视为过程。例如，产品是“过程的结果”，程序是“为进行某项活动或构成所规定的途径”。

2）过程实施方法

（1）识别过程。例如：流水线上的作业过程，可以分解到每个员工所干的工作为止。对现有的过程的定义和分辨也是这样。

（2）强调主要过程。例如：对检验过程就应加强，对关键过程就应奖励质量管理点等。

（3）简化过程。所谓简化，一是将过于复杂的过程分解为较为简单的子过程；二是将不必要的过程取消或合并。

（4）按优先次序排列过程。由于过程的重要程度不同，管理中应按其重要程度进行排列，将资源尽量用于重要过程。

（5）制定执行过程的程序。没有程序，过程就会混乱，不是使过程未能完成（例如漏装），就是使过程输出出现问题（例如错装）。

（6）严格职责。任何过程都需要人去控制才能完成。因此，应有严格的职责，确保人力资源投入。

（7）关注接口。过程和过程之间的接口是最重要的。如果上一个过程的输出和下一个过程的输入在接口处不相容或不协调，就会出问题。

（8）进行控制。过程一旦正常运转，就应对其进行控制，防止出现异常。控制时要注意过程的信息，当信息反映有异常倾向时应立即采取措施，使其回复正常。

（9）改进过程。通过对过程的测量和分析，发现过程存在的不足或缺陷以及可以改进的机会时，应对过程进行改进，提高其效益或效率。

（10）领导要不断改进工作的过程。

事物是在不断发展的，都会经历一个由不完善到完善直至更新的过程，顾客的要求也在不断地变化，为了适宜变化的环境，企业需要进行一种持续的改进活动，以增强满足要求的能力，其目的在于增加顾客和其他相关方满意的机会，实现企业所设定的质量方针和质量目标。

案例　过程的重要性

陈先生与黄女士是管理顾问，从日本回国，应邀到某公司进行培训。陈先生抽着烟想：这种培训进行了1 000 多次，应该不成问题。三天后，陈先生来到了某公司，找到主管培训人，开始对员工培训。他取出U 盘，但计算机却读出乱码。原来，陈先生在日本用的计算机系统与国内不一样，陈先生的培训也就不了了之。而黄女士早在三天前与公司主管培训的人联系好了培训地点、人员安排、培训时间等，预先调试了投影仪，且针对培训中可能遇到的问题做了应急准备。黄女士由于对供方到顾客、输入到输出过程进行了详细的质量检查，三天后培训计划得以顺利完成。

任何一个过程都可能有缺陷，对过程不予以重视，必将伴随新问题的出现。

【自检】(www.daowen.com)

教育也是个服务的过程，你认为学校教育服务过程包括哪些？

参考答案：教育过程、教学过程、管理过程、服务过程。

原则5—系统管理

针对制定的目标，识别、理解并管理一个由相互联系的过程所组成的体系，有助于提高企业的有效性和效率。着眼于整个系统的实现总目标，相互协调兼容，必须采用系统战略。系统战略是一个复杂的系统工程，主要是通过系统战略思维方法来推进战略信息系统和战略运作系统，从而赢得企业持久的竞争优势。

案例　不同公司的系统战略

战略是企业赖以生存与发展的重要条件，20 世纪70年代前期，第一次石油能源危机爆发，美国三大汽车业巨子中的福特公司与通用公司敏锐地感受到环境的变化，并迅速作出反应，主动给汽车“减肥”，研制开发了新一代的低油耗车辆。而克莱斯勒公司却对环境变化熟视无睹，继续生产其高油耗车辆。在20 世纪70年代后期，第二次石油能源危机爆发，对汽车制造业形成了前所未有的猛烈冲击。福特公司和通用公司由于有新车保驾，不仅渡过了难关，而且争得了更大的市场份额。克莱斯勒公司的产品却积压如山、无人问津，短短几个月亏损了7 亿美元之多，公司一度濒临倒闭。

如果企业的经营者不重视战略的研究与分析，企业的生产经营活动就无法适应环境的变化，进而遭受致命的威胁，当然也就更抓不住难得的大好机会。

案例　爱华公司的系统战略

1986年，正是爱华公司最不景气的时候，铃木从索尼公司派到了爱华公司（索尼拥有爱华公开上市股份的50.7%）出任总经理，他上任后采取的第一个措施就是关闭了爱华在日本三家工厂中的一个，并把剩余两家中的一家作为独立的子公司分离出来，将其生产从日本转移到爱华设在新加坡的生产基地，同时在马来西亚开设了一家新工厂。当时新加坡和马来西亚的工资水平分别是日本的65%和10%左右。这一战略的实施大大降低了爱华产品的成本，增强了与同类产品的竞争力，公司因此获得了巨大效益。而此时，爱华公司的大多数竞争对手对此甚至连想都没想过。爱华的成功并不在于强调目标，而是因为制定并实施了正确的战略，所以制定符合企业自身的战略是企业执行系统战略重要的第一步。

【自检】

了解班委会成员，并明确各人所负的职责。

原则6—持续改进

持续改进是一个企业永恒的目标，只有不断改进，企业才能充满生机，否则企业就有可能在激烈的市场竞争中被逐渐淘汰。日本正是通过质量小组活动，不断进行质量改进，才使其跻身世界经济强国之列。

组织所处的环境是在不断变化的，科学技术在进步，生产力在发展。人们对物质和精神的需求在不断提高，市场竞争日趋激烈，顾客的要求越来越高。因此组织应不断调整自己的经营战略和策略，制定适应形势变化的策略和目标，提高组织的管理水平，才能适应这样的竞争和生存环境。所以持续改进是组织自身生存和发展的需要。

持续改进是一种管理的理念，是组织的价值观和行为准则，是一种持续满足顾客要求、增加效益、追求持续提高过程有效性和效率的活动。

持续改进应包括：了解现状，建立目标，寻找、实施和评价解决办法，测量、验证和分析结果，把它纳入文件等活动，其实质也是一种PDCA 循环，从策划、计划开始，执行和检查效果，直至采取纠正和预防措施，将它纳入改进成果加以巩固。

案例　英特尔公司的持续改进

1968年，英特尔公司开始创业，在70年代末，英特尔公司的先导技术不可逆转地引起了电子计算机和通信产业的革命。1985年，英特尔宣布开始供应新的32 位80386，80386 对已有软件的强大促进能力使其成为英特尔历史上产量最大的微处理器。

英特尔80年代早期的质量促进工作，已经促进了生产线稳定性的提高，产品整体质量上升。但作为80386 的唯一货源，英特尔努力满足市场对80386 的新需求。英特尔开始开发1 微米的80386，尝试将原来的1.5 微米芯片大大缩小。更高的芯片功能与集成度，使缩小了的微处理器有更多空间去包含新的特性。缩小尺寸不仅提高了芯片性能，也大大增加了芯片产量。同时，英特尔公司与福特公司紧密合作，力求降低8061 的生产成本。

1989年4月，80486 诞生。80486 微处理器有100 多万个晶体管，包含的电路元件是80386 的4 倍。80486 开发的总投资在2 亿美元以上。为了保证其兼容策略，英特尔设计了新的技术以运行旧版本软件。

1997年，英特尔宣布推出P6 系列的微处理器芯片。

英特尔公司能发展成为跨国的知名公司，成功的秘诀之一就是能不断适应市场的变化，对产品不断更新改进。可以说英特尔的历史就是一个抓住机遇、不断创新的历史。

原则7—以事实为决策依据

有效的决策是建立在对数据和信息进行合乎逻辑和直观的分析基础上的，即用事实和数据说话。

1）加强信息管理

组织要对信息进行有效管理，首先要识别对信息的需求，其次要确定信息（包括内部和外部）来源，然后获得足够的信息，并充分利用，以满足组织管理和决策的需要。

2）灵活运用统计技术

统计技术可以帮助测量、表述、分析和说明组织管理的业绩和产品质量发生的偏差，能够使我们更好地理解偏差的性质、程度和产生原因，从而有助于解决，甚至防止由偏差引起的问题，并促进持续改进。

3）加强质量记录的管理

质量记录，不仅仅是为了提供证据。其实，质量记录最主要的作用还是为了给领导决策提供信息和数据。加强质量记录的管理，既包含设立质量记录、准确及时记录等要求，也包含充分利用质量记录的要求。

4）加强计量工作

对产品进行测量，离不开测量器具及计量规定。如果计量工作跟不上，计量单位和量值不统一，就会发生混乱，数据也就不真实了。

作为策划者的领导，在选择方案时，不要迷信自己的感受、经验和能力，要根据信息和数据的来源，持正确的态度，对收集的数据和信息多运用数理统计方法进行分析，适时地对决策进行评价并进行必要的修正。

案例　事实说明一切

一位留学生在美国某大学攻读博士学位。他的宿舍有一个投币电话，硬币往里一投，拿起电话就可以打通。但他打电话从来不交钱，因为他非常“聪明”，在硬币上钻了一个眼，绑上一根绳，投进去就可以打电话，通话到快没钱时，就把硬币拿出来再往里投，这样又可以继续通话了。他给这枚硬币起名叫“万世硬币”。

他在美国租了一间房子，一年下来也没有交水费。为什么呢？他把水龙头拧开一点点，让它往下滴水，弄了几个水缸来接水。由于水的流量小，冲不动水表，结果用了两年水，水表竟然没动。

这位同学博士毕业后在美国找工作，结果处处碰壁，没有企业愿意接受他。有一次他接到某企业没被录用的通知后，疑惑不解地问对方：“死，你也要让我死个明白吧！你到底为什么不聘用我？”结果对方回答说：“对不起，我们国家有信用制度。”

美国有三证：信用证、驾驶证、身份证。他的信用证显示出他有多次打电话不交钱的记录，有长期用水没交水费的记录。以事实作为决策依据，谁还敢用这种小偷似的人物呢？

案例　杰宁的经营哲学

哈罗德·杰宁是美国联合大企业领导人的巨头、世界著名跨国公司ITT 公司缔造者、国际电话电信公司（ITT）前首席执行官、美国企业界的管理天才。他强调，管理应以事实为决策依据，他曾以使用传统的木柴炉子烹饪来解说他的经营哲学。

当你用传统的木柴炉子来烹饪时，因为你知道无法去控制火势、木柴与空气，所以你会随时留意各种事情。你大致会照着菜谱去做，但你会加上自己的意见，多一点醋与盐巴，少放上点酱油，然后紧盯着锅子，观察烹煮的情形。你会用鼻子闻闻，用嘴尝尝，最后可能放点味精，以符合自己的口味。

你的眼睛一定不会离开锅子，因为你不愿由于去做别的事，而把这锅红烧牛肉烧坏了。当你烹煮完时，你就有一锅可口的红烧牛肉，其味道之鲜美，绝非完全依照食谱或用微波炉烹饪所可比拟的。

杰宁认为经营企业就好比用木柴炉子烧牛肉，从头到尾要盯着做，只要敏于行，一面做、一面改，最后就能成功。

对企业质量管理来说，也要能随实际变化而变化，决策的变化应遵循事实的变化。

原则8—互利的供方关系

企业和供方之间保持互利关系，互利关系可增强双方创造价值的能力。一种高质量的产品，除了自己的努力之外，很大程度上还依赖于它的原料供应商，如果企业的原料质量得不到保证，企业再努力也是无济于事的。另外，企业的产品质量还依赖于顾客，只有了解顾客的需求，才能形成高质量的产品。所以，企业的质量管理应建立在一种互利的原则基础上。

供方提供的产品对组织向顾客提供满意的产品会产生重要的影响。因此把供方、协作方、合作方都看作是组织经营战略同盟中的合作伙伴，形成共同的竞争优势，可以优化成本和资源，有利于组织和供方共同得到利益。

组织在形成经营和质量目标时，应及早让供方参与合作，帮助供方提高技术和管理水平，形成彼此休戚相关的利益共同体。

因此，需要组织识别、评价和选择供方，处理好与供方或合作伙伴的关系，与供方共享技术和资源，加强与供方的联系和沟通，采取联合改进活动，并对其改进成果进行肯定和鼓励，以增强供需双方创造价值的能力和对变化的市场做出灵活和迅速反应的能力，从而达到优化成本和资源。

案例　哈药二厂假药案

齐齐哈尔第二制药有限公司采购人员为图便宜，在一化工总厂购入丙二醇时，既没有索取资质证明，也没有到厂查看，致使购入假冒丙二醇共计2 吨之多，并最终作为辅料用于“亮菌甲素注射液”的生产，从而酿成多人死伤的惨剧。

事情似乎水落石出，但一些问题仍值得我们反思。齐齐哈尔第二制药有限公司是一家相当正规的药品生产企业，其前身是一家国有企业。作为黑龙江省西部地区最大的水针剂生产厂，它早就通过了有关质量认证，但它对供方的质量体系没有进行考察和确认，过于依赖供方企业的原料质量，对供方提供的“采购产品”放任而没有进行监视、监督，从而给自己的企业带来了重大损失，名副其实的“城门失火，殃及池鱼”啊。