在目前诸多家电及消费电子品牌身上，我们可以看到这样一个有趣的事实：许多家电及消费电子品牌蕴含着其创始人或早期领导人带来的品牌特色，这种特色一直伴随着这个家电及消费电子品牌，甚至成为其独特的企业文化和品牌灵魂，我们可以形象地称之为创始人在这个品牌的基因中打下的“个性化烙印”。

家电及消费电子企业作为“中国制造”的主力军，其品牌建设是重中之重。而创始人在品牌基因中打下的“个性化烙印”，能够造就一个家电及消费电子品牌独特的文化气质。因此，品牌领导人对品牌基因塑造和传承的影响对于家电及消费电子业品牌建设来说极其重要。

然而，时代的变换、领导人的更迭、新战略的考量，都会给品牌基因的传承带来疑惑和动摇。针对家电及消费电子品牌身上的“创始人烙印”，我们不应一概而论，认为其非好即坏，也不应盲目坚持或随意放弃，而是应该结合家电及消费电子品牌发展实践进行辩证分析。

在中国家电及消费电子市场上，一些家电及消费电子品牌延续和传承了其领导者为它们打下的品牌烙印，这种烙印深深地刻写在它们的品牌基因中，帮助它们形成了独特的品牌文化，被消费者铭记、喜爱、信任。

海尔CEO张瑞敏认为，没有成功的企业，只有时代的企业，所谓成功只不过是踏准了时代的节拍，他以企业“组织设计师”为使命，引领海尔经历了五次发展战略变革（图9－1）。三十余年创业创新，张瑞敏始终以创新的企业家精神和预测时代潮流的超前战略决策引航海尔。

图9-1 海尔的五个战略发展阶段^[1]

张瑞敏提出了数不胜数的企业管理理念，比如“海尔文化激活休克鱼”“东方亮了再亮西方”“下棋找高手”“先难后易”“人单合一，小微引爆”等，留下了“砸冰箱”“砸仓库”等事迹。然而，在这些数不胜数的理念中，我们发现海尔文化中不变的基因是以变制变、变中求胜的特质和创业创新的两创精神。海尔的每一次战略决策、每一个新理念，都是适应时代改变、超前时代发展的。

拿当前的网络化战略阶段来说，海尔从传统家电制造企业转型为面向全社会孵化创客的互联网平台企业，颠覆了传统企业自成体系的封闭系统，将自己变成了网络互联的节点，互联互通各种资源，实现了攸关各方的共赢增值。目前，这个“生态圈”汇聚了平台主、小微主和创客共6万多人，小微生态圈183个，已诞生470个项目，汇聚了1，328家风投公司……海尔发布的数据显示，现在集团有77％的小微团队年销售额过亿元，而每个小微团队的核心成员只有七到八人。海尔的“人单合一”双赢模式已被国内外知名大学作为经典案例进行研究。^[2]

张瑞敏将自己勇于变革的企业家精神和对时代发展趋势的敏锐洞察倾注到了海尔的每一步战略发展中，为海尔品牌文化打上了永恒“求变”的烙印，并支撑着它在惊涛拍岸、变化无常的历史长河中焕发生机与活力。

方太是国内知名厨电龙头品牌，其独特的方太儒道文化为这个品牌带来了沉稳、有品质的国学气息。

方太的创始人茅忠群于1994年在上海交大电子电力技术专业硕士毕业，1996年与父亲共同创立方太，2003年接触国学，并到北大学习国学课程，2008年将儒道引入方太。茅忠群儒雅、内敛、温和、沉静，又带着理工科出身严谨、诚实的气质。茅忠群性格较内向，身上最大的特质是“专注”，一旦确定坚持的东西便会置干扰于不顾，这一点深深影响了方太。茅忠群在公开采访中常说到“梦想”，他对金钱的欲望很少，做企业更多的是为了梦想。他不喜欢奢靡的消费，平日的爱好是越剧、国学、喝茶、中医。

茅忠群作为品牌创始人的特质和他钟爱的国学儒道文化都在方太这个品牌上得以体现，方太儒道文化作为其企业文化，镌刻在品牌文化和品牌形象中。茅忠群指出，方太儒道的指导思想一是中西合璧，“中学明道，西学优术，中西合璧，以道御术”；二是领导，中国文化的领导启示是“为政以德，譬如北辰，居其所而众星拱之”；三是管理，借鉴《论语》中的“道之以德，齐之以礼，有耻且格”；四是仁道经营，西方买进卖出是经营，儒家“修己以安人”也是经营。方太儒道“术”的内容主要来自西方，将其落实的经验是“两要五法”：“两要”是以用户为中心，以员工为中心；“五法”是教育熏化、关爱感化、礼制固化、专业强化、领导垂范。^[3]而方太“道”的内容则来自东方，其在企业内部推行儒家文化，通过文化修养，让研发团队、制造团队整体静下心来专注做产品。^[4]

儒道文化是方太二十余年如一日不变的坚持，在竞争日益激烈、风气日益浮躁的社会环境中，方太依然坚持其品牌创始人茅忠群为它打下的儒道文化的品牌烙印，坚持用工匠精神做好产品，用仁爱之心造福民众，用中学西术领导企业，助力方太在消费者心中赢得有品质、有品德的良好口碑。

周厚健是海信的早期领导人，也是海信集团有限公司现任董事长。周厚健1982年走进青岛电视机厂（海信集团的前身）的车间，1992年担任青岛电视机厂长。1994年青岛电视机厂改名为海信集团，周厚健开始担任总经理，1995年2月接任青岛海信集团公司总裁。

周厚健当年是山东省青岛市高考理科状元，他说读书时老师曾经嘱咐他两点：一是工作后要多读历史书，读史明智；另一件事就是不要“管人”，不要处理复杂的人际关系。而周厚健以无线电系毕业生身份成为设计员进入青岛电视机厂工作至今，几乎做遍了每一个岗位。

面对大家对海信过于“低调”的评价，周厚健介绍，海信在澳洲的冰箱和彩电业务营收都占据前两三位，在美国销售额将近10亿美元，在南非电视、冰箱市场占有率排名第一或第二位，海信在南非的家电及消费电子工厂也是非洲最大的家电及消费电子工厂，在北美市场收购的墨西哥工厂收购后产量成倍增长，但海信就是“不说”或者“不多说”。

周厚健表示，可能恰恰因为自己作为理工男，技术思维比较强，唯恐把话讲大，绝不允许夸大宣传，所以对外宣传上一直相对收敛。他和团队一直坚持“如果我们水平高的话，干十分正好讲十分”，就不存在讲过了或者讲欠的问题。其实，他宁愿干到十分讲五分。

周厚健的个人风格深深地影响着海信的品牌风格。海信注重技术和品质，在宣传上相对低调。宣传不足在很多家电及消费电子品牌身上是作为一种品牌建设实践的不足之处而存在的，但海信这种低调所代表的实干、靠谱、少说多做却成了海信独特的风格。周厚健为海信打下的品牌烙印，让海信作为一个品牌在家电市场上始终拥有可信的光环加持。(www.daowen.com)

从以上案例我们可以看到，家电及消费电子品牌创始人或早期领导者为品牌文化打下的“创始人烙印”具备这样的可能性：能够作为品牌基因支撑企业发展，形成独特的品牌特色和品牌灵魂，让消费者感受到这是一个有历史、有坚守、有灵魂、有特色的品牌。

然而，除了上述这些案例以外，我们还应看到，现在许多家电及消费电子品牌的“创始人烙印”已经与时代脱节，甚至成为一种固化思维在拖企业发展的后腿。对于这样的烙印，我们是否应该传承？应该如何传承？

有一个现实问题摆在现在许多家电及消费电子品牌面前：当创始人当年打下的“烙印”与如今的企业战略不符时，如何重新激活它使之与时代接轨？

以美菱为例，作为一个老牌国企，美菱今天面临的最大问题就是“品牌老化”。从改革开放至今，张巨声领导美菱在家电市场创造了数次辉煌，美菱冰箱是国家首批名牌产品，1996年美菱B股股票在深圳证券交易所挂牌上市，成为家电行业中唯一被评为深交所十佳绩优的上市公司。然而后来美菱却一直走下坡路。2001年美菱电器亏损3.5亿元，此后公司多次被兼并收购。安徽省轻工业协会关京安处长认为：“美菱作为国企承担了很多的社会责任，但是一把手任职时间太长，作为功臣，他们很难像浙江企业那样借助外力改变企业。观念更新不足和缺少战略性的投资伙伴都使得企业难以走出去。”^[5]奥维咨询研究院院长张彦斌表示，美菱的品牌含金量早已不可同日而语，已经难以与行业龙头品牌如海尔等相匹敌。家电行业观察家梁振鹏在2015年《中国商报》的一篇报道中表示，美菱作为一个地方老牌国企，品牌老化问题一直存在，且程度愈发严重。在北京、上海、广州、深圳等一线市场，相比海尔、西门子，美菱在消费群体里的认知度不高，与之相对应，美菱在一线市场的占有率也不高。对此，另一位业内专家刘步尘表示，许多年轻的消费者甚至都不知道这个品牌的存在。美菱在当前的40岁、50岁消费者心中是知名品牌，但在越来越年轻化的消费群体中认知度却很低。^[6]美菱在2015年更换LOGO后声称自己要向年轻化、科技化转型，还表示“互联网时代的年轻群体决定了美菱的未来”，然而现今许多年轻消费者仍然不知道美菱这个品牌。美菱老牌国企出身的品牌烙印与现在美菱所倡导的年轻化、国际化转型之间存在着一种生硬的尴尬。

再以在华日企为例，近年来日企在华衰落严重。日式管理模式和日企管理文化中的年功序列思想给在中国市场上挣扎的日企打下了难以磨灭的品牌烙印。日本经营模式的鲜明特点为日本企业提供了成功的保障，帮助日本企业战后迅速复兴和崛起，但其难以摆脱的内在缺陷也导致了日企在中国市场屡屡触礁。以消费类电子产品为例，曾经日本产品的性价比优势在如今的“微利时代”已优势不再。日企从材料、生产设备、研发、制造都由日本企业完成的封闭模式，在智能设备时代导致其边际效用迅速递减。此外，强烈的年功序列思想也是阻挠日企创新和突破的绊脚石。日本航空公司董事长兼CEO稻盛和夫在接受媒体采访时曾直言不讳道，日本的商业环境非常不利于风险企业的成长，简直就是“枪打出头鸟”的典型。^[7]在竞争激烈、艰难求生的中国家电及消费电子红海里，日本家电及消费电子企业的年功序列等思想与中国品牌的生猛活跃、虎狼精神放在一起，无疑缺乏足够的竞争力。

在一个固定的时空里打下的“创始人烙印”如何适应不断变化的时代和市场环境呢？“创始人烙印”作为品牌基因重要的一部分，还要不要传承？应该怎么传承？

面对上述问题，笔者认为，各家电及消费电子品牌应该拥有甄别的智慧，具备由表及里和抓住品牌核心精神的能力。“创始人烙印”是能够作为品牌基因一直支撑家电及消费电子企业发展的。因此，对于“创始人烙印”的理解，不应流于表面。

正如上文提到，海尔的张瑞敏提出了数不胜数的企业管理理念，比如“海尔文化激活休克鱼”“东方亮了再亮西方”“下棋找高手”“先难后易”“人单合一，小微引爆”等，然而，在这些数不胜数的理念中，我们发现内里的核心其实是以变制变、变中求胜的特质和创业创新的两创精神。海尔的每一次战略决策、每一个新理念，都是适应时代改变、超前于时代发展的。因此，海尔没有把张瑞敏的其他理念作为品牌烙印，而是抓住了核心，抓住了精髓，抓住了“变中求胜”这一永不过时的精神，最终成就了海尔不可动摇的品牌基因内核。

再如，日企的“创始人烙印”不一定是指管理制度这种外化的表面现象。日式企业注重团结、平等、社会责任，其内核是集体主义下的责任感和利他心，而这些在当今时代依然是珍贵的品质，在充分竞争的市场上也是一种稀缺资源。例如，松下创始人松下幸之助先生曾说，“企业乃社会之公器”，松下注重公益事业，注重社会责任，即使中国市场业务出现巨额亏损、转型迫在眉睫，松下也从未减损过自己这份初心的一丝一毫。镌刻在松下品牌基因中的这一创始人烙印，在日趋浮躁、短视的现代社会中十分稀罕。一个真心注重社会责任，把“益于该国发展、受该国欢迎”作为第一要务的企业，很难不受到消费者的欢迎和发自心底的尊重。

综上所述，我们可以看到，在中国正在打造家电及消费电子品牌大国的今天，“创始人烙印”作为品牌初创者为其留下的品牌特色，是各个家电及消费电子品牌可以充分利用的珍贵资源，能够作为品牌基因加以延续和传承。然而，传承却是个技巧活儿。智慧的传承需要我们由表及里、由浅入深，抓住核心和精髓，需要我们把“创始人烙印”放在历史长河和永恒时空中去细细体悟，抓住能够在变化的时代中闪现永恒光芒的“创始人烙印”作为品牌基因，让它持续发光发热，照亮中国家电及消费电子品牌大国的前行之路。

[1] 海尔官方网站[OL].http：//www.haier.net/cn/.

[2] 海尔品牌故事[OL].http：//www.51cmsb.com/keji/13382576.html.

[3] 茅忠群.方太儒道[EB/OL].（2015-03-02）[2017-10-02].http：//nb.zjol.com.cn/system/2015/03/02/020530127.shtml.

[4] 许红洲.钻研中式烹饪，服务中国厨房：方太20年来做好一件事[EB/OL].（2016-12-08）[2017-10-10].http：//finance.sina.com.cn/roll/2016-12-08/doc-ifxypcqa9017134.shtml.

[5] 张春蔚.美菱变迁史[EB/OL].（2006-03-24）[2017-10-09].http：//www.globrand.com/2006/21181.shtml.

[6] 缺乏创新品牌形象老化 美菱前三季净利降三成多[EB/OL].（2015-11-02）[2017-10-09].http：//tj.winshang.com/news-541242.html.

[7] 究竟是什么造成了日本家电企业的衰退？[N/OL].（2015-04-14）[2017-10-08].http：//news.to8to.com/shichang/13473.html.