资本，是企业购置从事生产经营活动所需资产的资金来源，是投资者对企业的投入。企业是资本的载体，资本是企业的血液。从新中国改革开放开始，随着中国加入世界贸易组织（WTO）与国际接轨、社会主义市场经济体制确立、国企改制等一系列助力市场经济发展的利好释放，资本运作便成为企业改革、发展的有力抓手。企业的资本运作包括上市融资、兼并重组及股份制改造等。

家用电器作为人们日常起居必不可少的生活元素，市场规模巨大，然而其市场却是一片利润极其微薄的红海。海尔CEO张瑞敏就曾经表示，家电及消费电子市场竞争激烈，“利润薄如刀片”。单靠产品售卖自然无法支持一个家电企业在这片红海中生存壮大，尤其伴随着家电企业扶持政策的退出，资本运作能力对于家电及消费电子企业而言就显得愈发重要。那么，资本运作能够为家电及消费电子企业带来哪些价值呢？具体来看：

第一，上市融资能够为家电及消费电子企业带来大量资金，提高企业净资产，改善资本结构，提高抗风险能力。这一点对于在红海里艰难求生、利润微薄的家电及消费电子企业来说尤为重要。以美菱为例，1992年成立的美菱集团公司由于一系列原因暂停运营，企业陷入低谷，但美菱领导人张巨声通过企业转制实行股份制改造，开启了美菱寻找资金的新思路。1993年，美菱成为安徽省第一家上市公司，一直为资金所困的美菱在当年10月18日在深交所正式挂牌交易。这一年美菱冰箱产能突破50万台，位列行业第二。接着，美菱工业园区以每亩1.5万元的价格拿下近500亩土地，给未来的美菱留下了巨大的增值机会。^[1]

改革开放以来，我国一共有42家家电企业在沪、深两地证券交易所挂牌上市（表8－1）：

表8-1 中国42家上市家电企业^[2]

续表

第二，兼并重组能够帮助意欲进入新市场的家电及消费电子企业克服技术壁垒或地区壁垒，实现资本扩张，扩大生产规模，减少行业内部过度竞争；对于被收购企业来说，此举能够挽救经营颓势，盘活呆滞资产，充分利用母公司的资源优势。美的电器于2007年收购小天鹅105，673，347股，成为小天鹅第一大股东。美的电器入主后，小天鹅能够充分借助美的的物流配送系统和营销渠道，以优惠价格获取原料，广泛拓展销售，全面提升盈利能力。美的也能够吸收小天鹅的滚筒技术优势，将美的、荣事达、小天鹅三个洗衣机品牌整合，迅速覆盖高、中、低档全线洗衣机产品市场，进一步提升美的的品牌影响力和全品类覆盖水平。^[3]而海尔集团则通过全世界范围内的兼并收购，实现了海尔集团白电的全球化版图扩张（图8－1）。

图8-1 海尔全球化品牌战略图^[4]

概括而言，成熟的资本运作能够帮助家电及消费电子企业在红海市场中站稳脚跟，通过上市、收购、兼并、控股等多种方式灵活应对市场局势，实现家电及消费电子品牌的增值和规模经营。从一个家电及消费电子企业对资本的运作管理情况，可以看出其经营观念是否更新、战略眼光是否长远，也有利于国家经济增长方式的转变，有利于保持家电及消费电子品牌市场竞争的活力。

但是，必须正视的是，资本运作从来都是一把双刃剑，其在推动家电及消费电子品牌快速成长的同时也给家电及消费电子品牌成长带来了不小的压力与挑战。

资本在为企业带来更多发展机遇的同时也可能给上市企业带来了束缚，企业的发展战略既要受股东的制约，还要时刻考虑短期财报的表现。

2013年，戴尔私有化的最大原因就是“为了推动业务转型。私有化前，股东们对这一转型心存疑虑，现在戴尔公司自己说了算。脱离股市，让我们摆脱了以90天（一个季度）为单位的短期目标束缚，可以让我们做出对于客户与Dell自身发展更为有利的长远规划”^[5]，戴尔认为，一个由自己控制的公司更易于集中精力去创新，去面对未来的不确定性。脱离股市一年后，戴尔公司软件业务获得了两位数的增长，渠道扩张速度是IT产业平均值的4倍。^[6]

事实上，转型不仅仅是戴尔一家电脑公司的需求。PC全球市场的前三名厂商中除了戴尔，惠普已经将硬件、软件和打印机业务拆分，而联想2017年新财年誓师大会上提出的“三波走”转型战略中包含云、智能终端，但在戴尔创始人迈克尔·戴尔看来，“HP分拆成两家公司，只对股东有帮助，而无益于顾客”。至于联想的转型战略，至少在云市场领域或许已经提得有些晚了。目前的全球云市场格局中，亚马逊AWS、微软Azure遥遥领先，戴尔在摆脱资本市场的束缚后，比联想更快一步借助云服务布局转型成为服务提供商。英国《金融时报》中文网专栏作家称联想近些年出现了“战略悖论”^[7]，缺少了求变和冒风险的勇气，也许部分原因是资本市场对盈利要求的压力，渐渐地，“一个充满无限想象力的品牌，正在用一切合理性的逻辑拘泥自身想象，沉迷于被认可，远离孤独和勇敢的创新”^[8]。

此外，上市公司频现控制权争夺战，而股权斗争又往往会对公司运营和企业形象造成伤害，万科就曾经在深陷股权斗争漩涡时月销售额环比下降了四成。任志强对此在微博中评论道，引发万科股权之争的正是“资本的游戏”。万科的股权之争及资本与管理层的矛盾也许是个案或特例，但反映出资本市场的残酷竞争不一定会给企业的稳定发展带来机遇，反而可能带来灾难。

技术并购（technology acquisition）指企业以获得外部技术、提升技术能力为主要目标的并购行为^[9]。许多上市企业将技术并购视为补齐研发和专利技术短板的“捷径”，殊不知，技术并购对自主创新也可能产生不利影响。

一方面，交易成本理论认为，技术并购可能对自主创新存在替代效应。大量的研究表明，并购后的整合往往是技术并购能否提升公司创新能力的关键^[10]。整合需要对并购双方资源进行实质性的重组和处置，如：处置重复的研发项目，调整公司的研发目标，对辞退的研发人员给予经济补偿等，一般所需时间较长，因此整合成本较高。此外，公司管理层需要花费大量的精力和财力应付并购过程的相关事宜，这也会减少公司自身的研发投入，对自主创新产生挤出效应^[11]。

另一方面，过于依赖这样的“捷径”，可能导致企业自主创新意识的麻痹。联想“贸工技”的基因被认为是根深蒂固的，“贸工技”下的联想以销售为主导，研发逐渐被边缘化。联想曾连续12年每年研发支出占收入比不超过2%，创新能力的缺乏使联想无法研发出足以抵御竞争对手的新产品。完成对摩托罗拉的收购后，联想集团2015-2016年度营收同比下滑3%，年度净亏损1.28亿美元，对此，联想的官方理由是联想低估了整合MOTO移动业务的困难。^[12]2016-2017财年，联想集团时隔两个财年扭亏为盈，但智能手机部门亏损扩大，出货量减少22%，全球份额仅为3.5%，从IBM收购的中小型服务器业务也流失了部分客户，数据中心部门转为亏损。^[13]联想将大笔资金投在技术并购上，却依然“更重视通过市场、营销渠道的整合来实现变革”^[14]，没有真正发挥出技术的价值，同时，为整合成本所拖累。

而同为PC企业，华硕董事长施崇棠则坚持华硕应该坚定地走自主研发创新的“难行门”，而不是依赖并购。在三星、LG、明基等竞争者均拥有面板工厂的情况下，华硕曾有机会收购利润高的日立液晶面板业务。但施崇棠综合评估之后最终放弃了收购，原因在于面板产业进入风险较高，受产业环境影响巨大，而华硕的核心竞争力在于技术创新，在变革时能保持弹性，两者契合度不高。^[15]

资本并购也是通向“规模扩张”的又一个捷径。占据最大的市场份额、成为全球市场龙头老大对每个企业的诱惑都是巨大的，然而这样的规模扩张究竟是真正有利于企业的战略发展和业务扩张，还是仅仅为了一时亮眼的财报表现？当资本可以轻易帮助企业圆梦规模第一时，悲剧也往往悄悄埋下了伏笔。

惠普2002年以250亿美元收购康柏亏损的PC业务之后，成为全球PC市场份额冠军，但几年过去，人们发现这是一个没有回报的巨大赌注，甚至没有达到主导这次收购的CEO菲奥丽娜和惠普董事会私下设定的目标。合并后的PC业务在2003年和2004年都没有实现盈利的目标。^[16]惠普的此次并购举措令业界质疑也许只是公司管理层为了短期业绩增长的一种急功近利的表现。

从中国家电及消费电子企业的历次跨境收购来看，类似的教训也为数不少。2004年，TCL集团并购法国汤姆逊公司彩电业务，共同组建TCL-汤姆逊电子有限公司TTE，TCL因此成为中国第一个真正意义上的国际化企业，轰动一时。但此后的两年，由于市场需求转变，企业整合推进不力等原因，TCL连续创下巨额亏损。

企业在进行兼并时，不能被短期看似增长迅速的业绩表现冲昏头脑。海尔张瑞敏认为，企业兼并的目的是以少量的资金投入迅速扩大企业规模，企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业。海尔进行大大小小的收购时，并不执着于兼并对象能给海尔带来的一时之名和即刻效益，而更看重兼并对象的潜在市场、潜在活力和潜在效益。海尔的18件兼并案中，有14个被兼并的企业亏损总额达到5.5亿元，而最终盘活的资产为14.2亿元。^[17]

企业进行并购之后面临的一个很大挑战是不同品牌文化之间的整合，并购后的品牌文化整合通常是并购能否取得成功的关键。有数据表明，由于文化整合不畅而导致并购失败的比例大致占80%以上。从并购后的文化整合模式来说，有三种基本形态：替代式整合模式（即将本公司文化强加于被并购企业）；混合式整合模式（即并购后双方仍保留各自的文化特点，相互融合）；独立式整合模式（即并购后双方文化保持完全的独立）。^[18]

海尔在20世纪90年代提出“海尔文化激活休克鱼”理论，就是并购后“替代式整合模式”的应用。1991年海尔进入多元化战略阶段后，兼并了18家亏损企业。人们习惯于将企业间的兼并比作“鱼吃鱼”，海尔人认为他们吃的是“休克鱼”，被吃掉的鱼肌体并没有腐烂，即企业硬件很好；但鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题。这种企业一旦注入新的管理思想和文化，很快就能够被激活。海尔运用“文化激活休克鱼”整合被收购的红星电器正是品牌文化整合的成功示范。由于经营不善，红星电器亏损1亿多元，资不抵债。张瑞敏认为，文化是企业的灵魂，无形资产可以盘活有形资产，红星必然重生。在划归的第二天，海尔人就率领企业文化、资产管理等五大中心的管理人员进驻红星，实施“文化先行”的管理理念。随后，张瑞敏又到红星全体中层以上干部会上推心置腹地讲述自己的管理心得体会。三个月之后，企业扭亏为盈。(www.daowen.com)

曾经，中国家电及消费电子品牌的并购大多局限于国内市场，并且是对国企等僵化企业资源的盘活，所以更适用于上文的“休克鱼”理论。但近年来的并购案更多的是“大鱼吃大鱼”，被吃掉的“大鱼”本身已经形成了较为成熟的品牌文化，因此“混合式整合模式”乃至“独立式整合模式”也很常见。2016年1月15日，海尔与美国通用电气（GE）签署战略合作备忘录。不同于以往的“休克鱼”，通用电气的家电业务（GEA）品牌已有百年历史，在美国拥有很高的品牌认可度。张瑞敏对此表示，海尔收购GEA后，未来将继续保持其独立运营自主权，海尔将支持其进一步做大做强。“人单合一”也复制于GEA，不过未来海尔将依照美国本土情况做“轻度整合”，调动当地管理人员积极完成自我突破，并实现统一平台上多元文化的并存。^[19]

可见，结合被收购企业的具体情况，家电及消费电子品牌需要有智慧地采取不同的品牌文化整合模式，以实现收购品牌之间的“文化兼容”。家电及消费电子业发展至今，各家电及消费电子企业之间的竞争焦点早已不是价格战，而是品牌战。品牌文化是一个家电及消费电子品牌健康发展的灵魂支撑，成熟的资本运作与兼并重组能够帮助家电及消费电子企业实现品牌增值和规模经营，但前提是必须处理好与被收购品牌之间的文化整合。

综上所述，一方面资本能够给家电及消费电子企业带来诸多利好；另一方面，资本也在一定程度上具备了成为糖衣炮弹的可能，给企业发展带来束缚。对于资本运作，各家电及消费电子企业需要有长远的眼光。在竞争日益激烈和复杂的市场局势下，未来中国家电及消费电子品牌的健康发展离不开成熟、科学的资本运作。

[1] 张春蔚.美菱变迁史[EB/OL].（2006-03-24）[2017-09-12].http：//www.globrand.com/2006/21181.shtml.

[2] 高悦.家电类上市公司资本运营评价研究——以S集团为例[D].青岛理工大学，2015.

[3] 小天鹅发展的过程[EB/OL].（2013-10-15）[2017-09-13].http：//www.xuebuyuan.com/1126855.html.

[4] 海尔官网网站[OL].http：//www.haier.net/cn/about_haier/haier_global/.

[5] 侯继勇.戴尔转型：一个“美丽与孤独“的故事[EB/OL].（2014-11-09）[2017-09-14].finance.eastmoney.com/new/1355，20141109443710083.html.

[6] 同①.

[7] 周掌柜.联想的战略悖论[EB/OL].（2016-5-31）[2017-09-14].http：//www.ftchinese.com/story/001067791.

[8] 同③.

[9] 周小春，陈灿，牛卫平.技术并购与自主创新：互补还是替代[J].科技管理研究，2014（3）.

[10] 于开乐，王铁民.基于并购的开放式创新对企业自主创新的影响———南汽并购罗孚经验及一般启示[J].管理世界，2008（4）.

[11] DESYLLASA P，HUGHES A.Do high technology acquirers become more innovative？[J].Research Policy，2010 （39）：1105–1121.

[12] 周掌柜.联想的战略悖论[EB/OL].（2016-5-31）[2017-09-14].http：//www.ftchinese.com/story/001067791.

[13] 王欢.联想2016财年扭亏为盈 手机业务亏损扩大[EB/OL].（2017-05-26）[2017-09-14].http：//tech.sina.com.cn/roll/2017-05-26/doc-ifyfqqyh8504464.shtml.

[14] 于斌.逐渐变老的联想，如何才能自救？[EB/OL].（2016-05-13）[2017-09-16].https：//www.ming.cn/news/lenovo-10513.shtml.

[15] 王丹.施崇棠法则[EB/OL].（2013-06-02）[2017-09-17].http：//wap.ithome.com/html/45831.htm.

[16] 天虹.惠普收购康柏彻底失败CEO菲奥丽娜的失策[EB/OL].（2005-01-25）[2017-09-17].http：//tech.hexun.com/2005-01-25/100149049.html.

[17] 海尔知识库.什么是海尔的休克鱼理论？[EB/OL].（2013-04-12）[2017-09-17].http：//www.qdbg.org/archives/251.

[18] 吴晓波频道.并购之后如何消化 看看海尔张瑞敏的做法[EB/OL].（2016-10-22）[2017-09-17].http：//stock.10jqka.com.cn/20161022/c594197565.shtml.

[19] 李光斗.张瑞敏：这是一次完全不同以往的并购[EB/OL].（2016-11-08）[2017-09-21].http：//bschool.hexun.com/2016-11-08/186793635.html.