改革开放以来，中国经济取得的巨大成就令全球瞩目。伴随着经济的不断发展，技术的不断变革以及信息技术的快速发展，消费者的生活方式、信息沟通方式以及消费行为都发生了巨大变化。中国家电零售业伴随着中国消费者的上述变化，也在不断调整、变革。数十年间，中国家电零售业伴随着中国家电企业共同经历了最为充分的市场化洗礼：行业集中、龙头崛起、格局盘整、渠道变革……既有全球经济危机中的惊魂，又有政策扶持中的狂欢，还有电商崛起带来的模式变革。以国美为代表的家电零售企业见证了中国家电品牌的成长，也助推了中国家电品牌的成长与进化！

作为中国家电连锁的创新者和领导者，国美的实力体现在三个方面：规模实力、成本实力、差异化实力。三十年来，在企业发展的不同阶段，国美一直致力于以消费者为中心，不断进行商业模式创新，成就中国家庭品质生活。

1987年元月1日，国美在北京珠市口率先经营中国首个家用电器专业卖场，标志着国美的诞生。1993年开始，国美在北京近十家门店统一使用“国美电器”名称，确立了家电连锁经营模式的雏形。1999-2003年，国美率先走出北京，从区域连锁向全国连锁发展。在这一阶段，以国美为首的新型家电连锁逐步替代了传统的百货商场，成为家电销售的主渠道，完成了行业内的业态替代。

2004年6月7日，国美在香港联交所成功上市，成为中国首家在海外上市的家电连锁企业。成功进入上市公司平台，不仅意味着企业拥有了融资能力，同时也标志着以国美为代表的中国家电连锁企业成为了公众型社会化企业。

2005年，国美确立“拓疆域，行天下”的全国规模扩张战略，采取自我开店和收购兼并并举的发展战略，到2008年年底，国美完成了以规模扩张为核心战略的历史使命。这期间，2005年全年国美先后成功收购了哈尔滨黑天鹅、深圳易好家、武汉中商、江苏金太阳等企业的全部网络；2006年，国美与永乐电器合并，实施双品牌运作战略；2007年9月，国美成功收购陕西蜂星电器全国网络，使得国美在通讯业务上得到进一步巩固与加强；2007年12月，国美全面托管大中电器；2008年3月，国美以三联商社第一大股东身份，控股三联商社。

2009-2011年，国美开始优化升级和精细管理。这期间，2010年下半年，国美对全国门店实行了分类管理，门店形态划分为超级旗舰店、旗舰店、标准店、畅品店。从卖场经营向商品经营转化，从供应商经营向客户经营转化。2010年11月，国美收购库巴购物网（www.coo8.com）；2011年4月国美自身电子商务新平台（www.gome.com.cn）上线。国美双品牌运营模式全面发力家电网购市场，创新出“B2C+实体店”融合式发展的电子商务运营模式。

2011年12月，国美成功上线业内最先进的ERP系统，首次在中国零售业范围内实现了对单店、单品和个人的管理。通过新的ERP系统，国美与供应商实现了订单协同、库存协同、收入及结算协同、促销协同、商品推广协同、促销员资源共享、市场信息协同、服务协同的八大供应链协同。

优化升级完成后，2012年国美正式进入蜕变转型、多渠道发展阶段。一级市场规模从2012年的3，610亿元增长到2016年的约6，320亿元；二级市场规模则由2012年的约5，060亿元发展到2016年的超过万亿元，并超过一级市场总规模。2017年8月，国美正式更名为国美零售，并建成了电竞、烘焙、动漫、VR影院等休闲娱乐场景，以及空净系统、全屋净水系统、地暖系统等多个以“家”为核心的场景体验区，致力于从零售商向家庭整体解决方案提供商和服务商积极转型。

自国美创立伊始，国美一直致力于和家电品牌共同成长，实现消费者、家电品牌与国美品牌的共赢共生、价值融合进化。作为零售企业，国美一直是消费者与家电企业之间的连接桥梁，一方面坚守专业定位，向消费者推介更卓越的家电品牌；一方面为家电品牌捕捉消费者需求变化，引流、凝聚更为广泛的消费人群。

以国产家电品牌的崛起为例，三十年来，国美为国产品牌搭建起与消费者沟通的界面，赋能国产品牌的成长。2012-2017年间，国美线下国产品牌SKU（stock keeping unit库存单位）占比一直保持在25%-82%之间（表7－1）。国美依据不同产品、品牌的特性，量身定制不同的合作策略。国美致力于为消费者提供最优质的商品，助力消费者改善生活品质；与此同时，国美助力家电企业打造品牌、深耕品质，不断提升工业水平、技术水平，赶超世界，参与全球竞争。

表7－1 2012-2017年国产SKU在国美的占比

三十年，国美陪伴着中国消费者一同度过了10，950天、262，800小时、1，576.8万分钟，累计销售超过1亿台彩电、8，000万台冰箱、7，000万台洗衣机、8，000万台空调、2，000万台抽油烟机，15万台洗碗机，借助线上线下深度融合的全渠道消费互动界面搭建了品牌和消费者的沟通桥梁，并进一步通过线下门店的新场景改造，为消费者提供了一站式购物的消费体验。未来，国美还将增加反向定制产品的配比，以助力国产品牌在国美渠道销售额的快速发展。

国美通过业务赋能、技术赋能和营销赋能，引领产业布局。以华为为例，在2012-2017年间，华为产品6年在国美线下销售总额173亿元，增长率达178%。新零售时代，在互联网技术的支撑下，国美依据消费需求，打造了与零售相关联的大集体，各成员之间紧密合作、协同发展，共创共赢。

2011年开始，大型零售企业销售额增速连续放缓，近两年甚至出现负增长，进入2016年，见底回稳信号开始释放（图7－2）。根据中华全国商业信息中心的数据，2016年全国百家重点大型零售企业零售额同比下降0.5%，下半年市场情况好转，7月、9月、11月、12月百家重点大型零售企业零售额同比为正增长，其中9月、11月、12月增速高于上一年同期，12月增速高达7%（图7－3）。

图7－2 2005-2016年全国百家重点大型零售企业零售额增速

图7－3 2015-2016年各月全国百家重点大型零售企业零售额增速

首先，2016年11月国务院办公厅颁布了《关于推动实体零售创新转型的意见》，从国家政策层面推动零售业改革升级，对实体零售企业加快结构调整、创新发展方式、实现跨界融合、不断提升商品和服务的供给能力及效率作出部署。这对零售业而言可谓机遇与挑战并存：一方面，零售业要加快调整商业结构，创新发展方式，促进跨界融合；另一方面，无论是实体零售还是网络零售，都必须正视自身的短板，尽快实现线上线下融合发展。与其他电商平台大而全品类定位不同的是，国美新版图全面聚焦“家生活”。目前国美已把年销售18亿元的大中中塔全球体验中心改建为生活馆试点，未来该模式还将复制到北京、上海、广州、深圳等一线城市，总计将建成50家2万平方米的生活馆，整个“家生活”市场预计将达到10万亿元的规模。

其次，消费升级趋势显著。70后、80后、90后已成为主流的中国消费者。这些消费群体更加适应移动互联消费模式，也更加注重互动、体验以及产品背后的文化与价值分享、交流。未来，只有加强对消费者需求的理解和掌控，精耕细作，不断创新价值，才能有效地获取客流，赢得竞争。

再次，无论是京东与苏宁的自建物流，还是海尔日日顺平台、美的安得物流，其创建、整合投入大、周期长、牵涉面广，但这些零售企业却都争先投入部署。其背后的原因就在于家电零售的核心特质在于“高效流通”，而要想实现“高效率低成本”经营，除了流通结构要进一步扁平化、垂直化外，最关键的是必须要打造覆盖中国城乡、强大有力的“仓储、配送”物流体系。未来，零售业的竞争不可避免地是一场以仓储、配送为核心的物流战，谁的物流配送效率高、配送成本低，谁在零售体系的竞争优势就更强大。当然，还有一个重要的前提，那就是面向上游的规模化采购平台和能力。^[1](www.daowen.com)

在国美重新定义的零售概念里，就是要建立人与人之间、人与产品之间、人与企业之间、企业与产品之间的广泛连接，形成社群关系，推动供应端与需求端的有效对接，推动更深层次的消费价值和产业价值的重构，这样才能源源不断地创造“厚价值”——参与各方都能共享的价值。

抓住上述机遇与挑战，国美提出了重新定义零售的“6+1战略”，即以用户为王、产品为王、平台为王、服务为王、分享为王、体验为王，以及线上线下融合的“六王两融”为价值创造触点，以供应链为核心竞争力的集互联网、物联网、务联网（专注于服务的三个网络）于一体的新零售生态体。其中，“6”指以“用户、产品、平台、服务、分享、体验”等为核心，在逻辑上层层递进，最后形成完整的生态闭环，“1”指“线上线下融合”。

国美打造了更多使用型体验门店，通过搭建应用实景进行产品使用延伸体验，让顾客在门店完成“吃喝玩乐”，并以使用实景展示及家庭消费场景再现启发消费者，让消费者切身体验国美所提供的品质生活。

近年来，国美持续推动门店改造，搭建了以家为核心的“家装+家电”和“娱乐+休闲”的新场景，通过高频场景和沉浸式体验重塑线下场景。国美还向互联网家装公司爱空间战略投资了3.56亿人民币，首家爱空间家装样板间已在北京国美马甸鹏润店开业。目前，国美已在北京、浙江、成都和上海等门店引入家装设计及电器套购、全屋水暖系统、中央空调、整体橱柜，持续深化家庭整体解决方案，以实现客户引流和品牌互动。国美还与泥巴公社、more+猫舍、觅糖装饰等家装、装饰公司达成合作，预计将导入近100家门店，2018年家装业务预计将拉动同店收入上升2%-3%。如今，超过170家国美门店已经完成新场景改造。2017年国美中报显示，国美线下门店在第二季度单季实现了可比门店同店增长率8.5%。这一数据，相比同行高出了近3个百分点。

基于互联网及移动互联网的加速普及，国美将与消费者建立起了全天候、全地域的有效连接，随时随地满足消费者的个性化需求。

围绕用户与需求的整体布局，国美推出了“新零售”的连接器——国美APP。它线下链接国美终端遍布全国的近1，600家实体门店、物流链和供应链，线上整合了国美APP、美信、国美管家、GOME酒窖、国美海外购等业务资源，以互联网大数据及云计算为后台技术保障，向用户提供跨渠道、无缝化的新型购物场景体验。

由此，国美实现了系统融合、商品融合、服务融合，从采购、库存、价格、营销、会员与物流仓储六大方面打通线上线下的零售环节，最终构建了完整的用户生态闭环。

特别是在商品融合的含义中，国美全品类商品在线上线下两个渠道相互覆盖，基于线上的海量存储，线下商品100%覆盖到线上，线上优质商品可以引流至线下，消费者可以根据自己的意愿和个性化需求，任意选择线上线下下单，进而可以选择物流配送或门店自提，24小时自由穿行的购物场景深受消费者青睐。

国美积淀了三十年的供应链资源，产销模式领先，包括OEM、ODM、包销定制等，在研发、生产、销售、售后及双方优质资源互补等方面进行全面的供需链合作，能够自主掌握定价权，采购成本比行业平均低0.3%-0.5%，差异化产品占比超过40%。

基于大数据分析，国美与厂家共同研究差异化商品的定制。例如，与卡萨帝联手定制国美专属的451立升可自由嵌入法式冰箱，与格力合作特别定制搭载了“国美云智”智能WiFi模块的舒享风系列智能空调。数据显示，目前，国美差异化商品占比已从2009年的1.2%大幅攀升为2016年的40%。此外，商品结构决定了零售企业的综合毛利率。2017年国美半年报显示，影音、空调、冰洗三大品类占据了国美销售额的50%，而这三大品类均为可以获得较高毛利的家电品类。

国美已经形成独有的商业模式，增长方式将从过去的“开店型”增长转变为“存量+增量”的增长，在渠道下沉、后服务及物流三个层面不断探索新的业绩增长点，扩大盈利空间。

来自奥维云网的数据显示，2016年三四级市场线下家电市场规模达3，321亿元，占比高于一二级市场，且有逐年上升的趋势。未来，国美将通过“互联网+实体店”结合的方式，依托国美APP平台+自营家电供应链+全国物流链，以县域为中心支点，以自营+加盟的形式逐步覆盖周边区域，实现在2-3年内覆盖80%县级城市、开设2，000家实体店的目标。

国美拥有遍布全国并具备核心竞争优势的物流运营能力，因而可以向全社会输出国美物流服务，让更多的消费者享受到国美“一日三达、精准配送、送装同步”的行业最高标准服务。

在物流体系方面，国美物流网络已覆盖95.5%的地级市、91.0%的县区、71.0%的乡镇。除了在建的西安、沈阳、宁波物流基地，未来，国美还将大力发展物流自建仓库，深化全国物流网络覆盖，计划新增仓库面积196万平方米。

在后服务方面，以彩电送装一体化为基础，国美将逐步形成技术型配送体系，全面推广“送装一体化”，打造家电服务竞争门槛。2017年下半年彩电送装量达到50万台，2018年提升至100万台，空调、洗衣机各70万台。

此外，国美正在以物联网技术为支撑，构建国美后服务市场，向万亿后服务要增长。2017年下半年，国美将以空调、净水、空净为突破口，升级供应链管理体系，预计在两年左右的时间产生5亿元的利润。

[1] 2017年家电零售渠道将面临新一轮巨变[EB/OL].（2016-11-30）[2017-08-11].http：//icebox.ea3w.com/152/1522637.html.