得到麦当劳的经营权，克洛克终于可以放手大干了，他把自己精益求精的经营思路发挥得淋漓尽致。

到麦当劳求职的人非常多，他们要经过严格的考核，大多数人被淘汰，只有那些最有潜力获得成功的人才被录用。麦当劳各分店的经理平均年龄35岁，他们大都在其他行业表现出色，并且银行账户上的数字很可观。克洛克的招聘指导思想是：为了阻止那些不称职或才能平庸的人进入，公司将最初的现金投资额定得很高。

取得一家麦当劳分店的经销权要11万美元到12.5万美元，而且还必须自备一半现金，另一半可以向银行申请贷款。资金到位后，由克洛克派人选择地点并建造餐馆。当新的分店开张后，分店经理要将每月营业额的11.5%交给公司。从表面上看，这些条件似乎苛刻了些，但实际上，分店经理还能赚不少钱。一家经营良好的餐馆，在3年内就能赚回原来的投资。麦当劳公司各分店的年营业额平均为43万至50万美元，一个中等水平分店的经理每年可盈利5万至7.5万美元。克洛克对优秀分店经理的最大奖赏，就是尽最大可能让他们得到更多的经销权。有些经理拥有4家、6家甚至8家餐馆，所赚的就颇为壮观了。在麦当劳公司，许多分店经理成了百万富翁。

1970年，克洛克决定向海外市场发展。当时，美国服务业到海外投资的先例并不多，范围也仅局限于美洲。克洛克想要开发其事业的国家都没有快餐厅。这些国家的中产阶级，觉得到外面去吃饭是件大事，需要的是华丽、整洁的衣冠，白布铺满桌子，以及一道道的大菜。麦当劳准备输出的不仅是汉堡包一类的商品，而且是一种饮食文化，其难度势如登天。(www.daowen.com)

麦当劳最初在加勒比地区以及加拿大、荷兰等国尝试发展连锁店时，都遭到失败，但后来在日本取得了巨大的成功。

日本麦当劳总裁藤田针对日本的国情采取了相应的对策。他认为：“在日本，麦当劳公司从老板到员工，必须百分之百本土化，使顾客从外表上看不出麦当劳产品是进口的美国货。”1971年，克洛克同意了藤田的方案，与他签订了合作协议，双方各出资一半。藤田以富有戏剧性的行销手段，展开宣传攻势，使麦当劳在一夜之间便名扬全日本。当年，东京银座麦当劳分餐厅如期开业，第一天营业额高达6000美元，打破麦当劳一天营业额的世界纪录。接着，第二家、第三家麦当劳餐厅陆续开张。短短18个月，藤田在日本神速地开办了19家麦当劳餐厅。麦当劳在日本一举成功，成为日本最大的连锁餐厅，年营业额达6亿美元。

在认真总结了日本的成功经验后，克洛克便采取一种与日本相同的模式在全球开发市场：找一个合伙人，给予他相应股份和自主权，让他自由发挥。就这样，一座座麦当劳餐厅变戏法式地在世界各国落地生根了。