1987年肯德基在中国建立第一家西式快餐厅。很快，肯德基以其鲜明的特色，优美、简洁的环境，标准化制作的食品，热情、周到的服务，吸引了大批食客，尤其是青少年前来就餐。肯德基这种全新的形式以及丰厚的利润，大大刺激了中国传统的饮食业，一些国内餐饮企业也纷纷起而效仿，准备与其一争高下，上海的“荣华鸡”即是其中之一。

荣华鸡快餐公司成立于1991年，刚成立的两年，公司最高日营业额达11.9万元，月平均营业额达150万元，两年累计营业额达1500万元，效益最好的黄浦店，一年就有300多万元的利润，职工两年内发展到近300人。北京、天津、深圳等多个城市向荣华鸡发出邀请，新加坡、捷克等外商也邀请荣华鸡前去发展，中华民族的烹饪文化有望在异国他乡开花结果。1994年，荣华鸡在北京开了第一家分店，声称：“肯德基开到哪，我就开到哪！”

然而，随着时间的推移，荣华鸡在与肯德基的较量中逐渐败下阵来。2000年，荣华鸡快餐店从北京安定门撤出，荣华鸡为期6年的闯荡京城生涯，画上了个不太圆满的句号。与荣华鸡宣布撤出京城形成鲜明对比的是，2000年肯德基在中国23个城市里增开85家连锁店，并在北京正式宣布其在中国的连锁店一次突破400家。

《亚洲周刊》2000年4月刊登了世界著名调研公司AC尼尔森公司在中国30个城市所做的一份调查：在“顾客最常惠顾”的国际品牌中，肯德基排名第一。有统计显示，肯德基在中国大陆的营业额接近40亿元人民币，而它在全球的营业额更是惊人地达到了220亿美元，居世界餐饮业前列。

中国作为一个烹饪大国，有着几千年美食文化的传统，而且中式快餐能为百姓提供更符合大多数消费者饮食习惯的食品和服务，本应该在市场竞争中占据上风，可十几年下来，洋快餐稳扎稳打，占据了快餐业越来越多的市场份额。为什么在快餐业的竞争中，我们却屡屡以失败告终呢？(www.daowen.com)

荣华鸡失败以后，创立荣华鸡的新亚集团领导层对经营方式、竞争优势进行了一番反思。他们发现，说到竞争优势，产品只是一个表面现象，而产品背后很多深层的管理方面的东西才是决定竞争成败的关键。荣华鸡之所以落败，根本原因在于细节。

上海新亚集团是上海旅馆业、餐饮业中最大的集团之一。集团内的国家级的厨师大概有几百名；要说产品开发能力，产品的口感，肯德基绝对比不过它，但是存在的问题在哪里？问题的分析恰恰得从这些名厨入手。这些名厨都是手工化操作，教徒弟没办法标准化。一个厨师如果晚上多喝了一口酒，第二天做出来的食品口味可能不一样；早晨如果多吃了一点咸菜，做出来的产品的口感与昨天又不一样。所以，每天烧出来的口味是不一样的；教出来的徒弟也不一样。因而，食品就没办法根据标准进行批量化生产。

再来看肯德基，其真正优势在于其产品背后一套严格的管理制度。肯德基在进货、制作、服务等每一个环节都有着严格的质量标准，并有着一套严格的规范来保证这些标准得到一丝不苟地执行。配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确（而不是大概）分量、切青菜与肉菜的先后顺序、烹煮时间的分秒限定（而不是任意更改）、清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化，乃至于点菜、换菜、结账、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等上百道工序都有严格的规定。比如肯德基规定食料用鸡，只能养到七个星期，超过七个星期坚决不用。原因是到第八个星期虽然肉长得最多，但肉质就太老。而包括荣华鸡在内的所有中式快餐，恐怕就没有考虑到这些，即使考虑到了也没有细致到这种程度。这正是荣华鸡在与肯德基的较量中败走麦城的原因。