2004年，杉杉控股出资收购松江铜业24．92％的国有产权，实现相对控股。2009年，杉杉集团与日本伊藤忠商事株式会社建立全面合资合作关系。关于杉杉的国际化战略，笔者以为杉杉自2001年就提出此战略，但在2009年才是真正意义上地实现了国际化战略。我们在上文对国际化战略有概括：指突破国家界限，向国外发展业务，参与国际分工和交换，实现产品交换国际化的一种战略。因此，从这个角度来说，杉杉的国际化战略在此时才刚刚起步。杉杉在稳定期的发展，既是郑永刚带领团队突破困难所展现的团队互动能力的体现，也是在战略领导力上的一个突破，它体现战略领导者与外界的互动，对整个组织和社会的影响力。

郑永刚最为业界震惊的是2009年与日本伊藤忠商株式会社的战略合作。有人称之为一场“引狼入室”的合作。因为，这意味着杉杉集团将有20％股权让渡给伊藤忠。但这次合作并不仅仅是一种资源、资本、市场等的合作，更为重要的是在管理模式、管理战略上的合作。合作是以“引狼入室”的形式开展了第一步，但郑永刚说，“杉杉集团绝对不会被收购，杉杉的主动权将永远抓在我们自己手里”。郑永刚看重的是日本企业所带来的资金，更为重要的是日本企业所拥有的先进管理经验和管理模式。郑永刚说：“全球企业界主要有两种发展模式，一个是美国模式，一个是日本模式。美国模式强调创新、专业化、个人英雄主义和短期的股东回报率。而日本的商社，通常都是多元化的企业集团，强调团队合作和精细化管理，商社对下属企业起到孵化和培育的作用。”

杉杉集团从20多年前的资不抵债到今天的全国五百强，这一蒸蒸日上的发展过程，是郑永刚千方百计不断探索的结果。中国民营企业的发展历史仅仅经历了30多年的时间，虽然在今天已经成为中国经济发展中颇有竞争力的一支力量，但因为中国经济、社会环境的复杂性，以及缺少本土历史上成功的经验可以借鉴，要突破发展的瓶颈不仅需要领导者有过人的胆识、智慧和谋略，更需要有国家化的眼光，从战略管理的模式、从跨领域的市场运作、从资本及团队的运筹等角度汲取一切有益于自身的养分。

我们在改革开放之后，更多的是言必谈欧美，学必仿欧美，很少有人注意到日本企业特殊的发展模式。郑永刚的这一“引狼入室”的创举，是引进日本的模式而为我所用。

这就是我们所一直强调的控制力的实践路径。控制的内容是多元的，既有企业的发展目标，又有企业的发展模式，既有企业的发展愿景，又有企业的经营领域。对于外部人来说，郑永刚与日方的合作就是一次“引狼入室”，但“引狼入室”是否最终“养狼为患”，这就取决于一个公司或一个企业及其领导者的控制力。以控制力见长的领导者会将一切隐患转化为机遇，将一切风险转化为动力，将一切变革转化为契机。郑永刚通过对日、美不同发展模式的详细研判，最终引入了日本的商社模式，这无疑是一次创举，但背后更多的是深思熟虑和对自己控制力的自信。

控制力，不仅仅是控制的能力，还包括放权与透明的能力。这一点在日本商社模式中多有体现，郑永刚引入日本合作方，不仅引进了成熟的管理模式，还在企业领导者的控制力层面得到了提升。因而，“引狼入室”不仅没有“养虎为患”，反而助推企业朝着更好的态势发展，其积极的作用已经在杉杉集团的发展过程中慢慢地体现出来。

根据郑永刚的判断，在全球经济处在寒冬之际，杉杉集团与日本商社展开大规模的合作，从管理、内控、产业等方面进行全面对接，对财务、经营、采购等环节进行多方位的集中培训，最终将日本商社有效的组织管理体系引入杉杉集团，更使得杉杉集团如虎添翼，在市场经济的浪潮中稳步向前发展。(www.daowen.com)

诚如郑永刚所言，有竞争才有进步。日本商社的引入，带来的不是威胁，而是软实力，是一次大胆的尝试，更是对自身控制力的一次全面的检验。

[1] 上海市浙江商会网．郭广昌的商业帝国［EB／OL］．http：／／www．zccs．org／news＿790．html，2010－9－14．

[2] 凤凰网．李书福：企业一定要听党的话让怎么干就怎么干［EB／OL］．http：／／news．ifeng．com／mainland／special／2011lianghui／content－4／detail＿2011＿03／08／5031563＿0．shtml．

[3] 杜大强、王晓宇．对话李书福：民企离不开党的引领［EB／OL］．http：／／www．fgdjw．gov．cn／fgdjw／system／2012／02／28／014783445．shtml，2012－2－28．

[4] 根据公开报告整理所得，获取资料截止日期为2010年6月30日。