“五力模型”强调“基于价值观的领导”（即五力模型中的“道德力”）的作用，强调目标对企业、项目整个发展过程的引导、指导作用（即五力模型中的“愿景力”），强调管理者在具体的领导、管理活动中进行的一系列控制、决策和整合活动。从这个意义上说，五力模型是对目标－路径的一种多维的、动态的、复杂化和全景式的考察。而P－G理论框架中，强调的是因为领导者管理活动目标的不同而导致的领导方式的差异。P－G理论的框架作用模式可以采用图5－2来表示[1]。

图5－2 P－G理论的作用框架

P－G理论模型将目标和路径作为领导工作的主线，重点考虑的因素有两个：一是目标本身的模糊程度和难度；二是团队成员本身的能力。那么战略领导者的领导力在这个理论模型上如何体现出来呢？答案是领导者的领导力主要体现在对目标的判断以及对团队完成该目标的能力的深度把握上。也就是说，只有领导者在非常有效地对目标是否容易完成、目标的清晰程度以及团队成员的能力做出准确判断的情况下，才能保障目标能够顺利实现，同时保障组织和团队的成员获得相应的收益。

民营企业战略领导力的“五力模型”中是否暗含了基于目标－路径的逻辑内容？答案是肯定的。五力模型中强调领导者的愿景力和决策力，实际上就是基于目标－路径的深度思考：P－G理论的目标是企业或组织为之奋斗的理想，实际上是愿景的另一种表达，它可以根据目标的难易程度进行更进一步的解构；而领导者的行为模式，则是根据愿景的具体判断和掌握作出的若干“选择”（决策）。对此，我们可以作进一步的探讨，在具体的领导行为中，领导者需要对公司、项目的“愿景”（即五力模型中的“决策力”，包含了目标的含义）作出准确的把握，进而选择恰当的“决策”（即五力模型中的“决策力”）。同时，P－G理论强调对团队成员的能力进行深入的了解，针对不同能力的团队成员实施针对性的领导行为，这就与五力模型中的“整合力”相匹配了，“整合”意味着根据愿景的要求，将所有有利于愿景达成的要素凝聚成一个浑然不可分割的整体，进而保障愿景的实现。由此，“五力模型”中的控制力就发挥了较为宏观的作用，它根据目标的类型以及目标进展的过程进行适度的控制，控制既是管理的过程，又是参与的过程，根据领导者参与项目执行的深浅，就可以体现出P－G理论模型中不同的领导行为了；同理，五力模型中的“整合力”也包括了对员工的能力、特质进行筛选、组合的过程。

图5－3 笔者与《领导学：理论与实践》作者、美国西密歇根大学沟通交流学教授彼得·诺思豪斯（Peter Northouse）合影(www.daowen.com)

笔者结合P－G理论对目标的划分以及基于目标特点和团队成员能力，对五力模型的作用模式进行如下的解读（见图5－4）：

图5－4 “五维模型”对P－G理论的改进

根据图5－4中的框架我们可以看出，愿景的提出、细化及达成的过程实际上就包含了若干次的决策和控制过程。但这一模型显然没有完整地表述出基于LMX以及博弈论的精髓。对此，P－G理论提出了一个单向的目标实现模型，探索了一条可能路径。但正因其单向、静态的描述而使P－G理论失去了指导领导实践的意义。在五力模型视角下，我们对博弈论的引入，使两种理论得以改进，并使其整合后产生了一个实用的新模型——LMX理论与P－G理论的改进模型。这个模型以动态、双向、互动的博弈方式更科学地阐述了领导过程，并揭示一条价值领导实现的可能路径。在组织中，领导者通过与下属开展不完全信息的动态博弈——领导制作，促使组织中的外集团成员选择进入内集团，承担更多职责，认同领导者价值观，使个人效用最大化与领导效用最大化趋同，进行合作博弈，最终高效地实现组织目标。