回顾领导学理论研究的历史，不难发现大多数理论都侧重于研究领导要素中的一部分，或者静态地研究领导过程中的一个环节。因此，这些理论都无法全景式地再现领导活动全貌，也难以找出高效领导的实现路径并指导领导实践。LMX理论与P－G理论的博弈改进，似能“全景式、动态、双向”地展现领导过程，并为价值领导的实现指出了一条可能路径。五力模型中所包含的元素以及这些要素之间的关系是一个相对稳定的系统，可以看作是基于领导者所掌控资源模型、领导者目标－任务、领导者－成员这三个方面进行考察、管理和运用的模型。五力模型与学术界所一贯推崇的P－G理论和LMX理论具有一脉相承的理论渊源，对其既有继承又有发扬，同时又建构起了适合中国国情以及适合中国民营企业战略领导力进行培育的理论支撑体系。

LMX理论与P－G理论各自只是描述了领导实践过程中的一个小片断。如果我们将两者加以整合，似乎会使理论与领导过程的实质更近一些。LMX理论发现了领导者与追随者关系的重要性，并指出了把下属尽可能地转化为内集团成员，并重用内集团成员去高效实现目标的领导方向；P－G理论更是在如何将员工转化为内集团成员方面，从领导者单向角度提出了颇有实践色彩的具体方法。

然而，两者整合后对领导的描述离领导过程的真实状态仍然相距甚远。怎样才能使LMX理论与P－G理论更贴近于领导过程的真实状态呢？博弈论的引入，也许能在这点上使LMX理论与P－G理论得到新的改进。LMX理论有三个不足，饱受学界诟病：第一是该理论的用人方式至少在表面违背了公平的原则；第二是其基本思想没有得到充分阐述；第三是在测量LMX理论中领导者－成员交换的问题上存在很大争议。博弈论的引入，让这三个不足迎刃而解。

LMX理论将下属划分为内集团成员与外集团成员，并建议领导者通过重用内集团成员来高效地完成组织目标。这种做法的确是不公平的，也会伤害那些外集团成员并造成内耗。博弈论的引入首先在道义上使这一做法合理化。因为团体理性是最大的公平，团体目标的高效实现是最大的利益。无论内集团成员还是外集团成员都是组织的成员，组织目标的高效实现是全体成员的最大利益。个体理性服从团体理性，这才是真正的公平。同时，博弈论结合P－G理论还揭示了个体理性与团体理性统一的实现路径——通过博弈使尽可能多的外集团成员被转化成内集团成员。博弈论使LMX理论有了根除这一不合理做法的可能性。换言之，博弈的引入使LMX理论不合理、不公平的用人方法从长远看具备了道义上的合理性，并在实践上找到了根除这一现象的路径。

LMX理论的基本思想——“高质量的领导者－成员交换”的形成方法，一直未得到充分阐述。例如，领导制作模型强调了角色、日益增加的影响及互惠形成的重要性，但它没能解释这些概念对于建立成熟合作关系的作用。同样，该模型强烈建议在领导者－下属关系中建立信任、尊重与责任，却不能指明用什么方法来发展这些关系。同时，在用量表来测量LMX理论中领导者－成员交换水平的问题上，因标准各异，对测量结果一直存在很大争议。如果把领导制作过程当作一个博弈过程，在不同的制作阶段设置不同的测量量表，这一理论的基本思想将得以全景式、鲜活地展示，并可以得到测量数据的实证支持。

在第一领导制作阶段，组织内进行着“三方、两类”博弈，即领导者与非内集团成员进行的非合作博弈、领导者与内集团成员进行的合作博弈、内集团成员与外集团成员进行的非合作博弈。在这一阶段非合作博弈为主流，团体理性与个体理性冲突明显，组织内耗严重，效率低下。经过领导者发起多次博弈，组织内部进入混合博弈阶段——第二领导制作阶段，内集团成员不断增多，组织的凝聚力逐步增强，领导－成员互换达到中等质量。进入第三领导制作阶段后，绝大多数组织成员已被转化为内集团成员，各方博弈进入以合作博弈为主的阶段，个体理性与组织理性日趋统一，组织日益繁荣。以博弈参数（如：利益、角色、影响）设置的量表能动态地真实反映不同领导制作阶段领导者－成员的交换水平。在博弈的视角下，一个全景式、鲜活、真实的领导过程得以再现。

P－G理论是独特的实践指导理论，但仍不够“实用”，因为它没有解释领导行为与员工积极性之间的关系。P－G理论没能说明领导者应该怎么做才能激励下属积极地工作。同时，这个理论把领导过程看成是单向的过程——领导者影响下属。这种行为增加了下属的依赖性，没有认识到下属的能力和主动性，不符合领导过程中下属对领导也有影响和互动的实际情况。博弈概念的引入，使得领导者与下属成了对等的博弈参与者。双方都是理性的，都追求各自效用的最大化。领导过程是一场由领导者发起的、与下属开展的不完全信息动态博弈。领导者根据博弈对手（下属）的特征及任务特征不断调整战略，选择不同的领导行为，以期使下属成为内集团成员，增强其完成组织任务的能动性，最终高效地实现领导目标。下属则收集领导的特征和愿景特征等信息，不断比较战略得失，最终决定成为内集团成员或拒绝，从而实现作为下属的个人效用最大化。当下属的个体理性与团体理性一致时，下属将高度认同领导的价值观，并与领导一起努力去实现组织愿景。(www.daowen.com)

博弈论使P－G理论能恰当地解释领导行为与员工积极性之间的关系，同时也在双向互动中说明了下属的能动性和潜能。LMX理论发现了领导－成员互换水平决定组织效率之间的关系和努力方向，即将组织成员尽可能地转化为内集团成员，并重用他们去高效地实现组织目标。但LMX理论只是一个描述性理论，对如何将外集团成员转化为内集团成员语焉不详。民营企业战略领导者与员工、团队之间的博弈，是基于价值观的领导所实现的共同愿景，这种博弈不仅存在于核心价值观的形成过程中，而且在价值观塑造成为企业文化的过程中，这种博弈依然存在，它更多地表现为企业利益与员工、团队利益之间的博弈。从LMX理论角度来看，民营企业战略领导者在把员工吸纳为内集团成员后，会重视与内集团成员的交流，这在一定程度上挫伤外集团成员的积极性；同时，作为民营企业的战略领导者，应该主动地与员工交流，尽管在实际的工作中无形中把员工区分为内外集团成员，且对内集团成员而言，更容易成为企业的领导团队成员。P－G理论的确前进一步，但也只是一小步，因为其关注到企业战略领导者对员工具有主动作用，却忽视了两者之间的互动关系。

P－G理论的核心是基于公司、组织的奋斗目标以及围绕这一目标采取具体决策而进行管理的一种体力框架。该理论从纷繁复杂的管理现象中提取出了领导者最为重要的两个因素：组织的目标和达成目标的方法（路径）。

将LMX理论和P－G理论整合后引入博弈论，实现了理论模型由静态到动态的转化，这一转化意味着基于价值观领导在理论整合过程中得到了强化，因而“LMX与P－G理论的博弈改进模型”（如图5－1所示）从某种意义上就成为基于价值观领导的实现路径。这一理论模型也印证了前文中笔者对民营企业发展历史及生存现状的分析，从而表明，本理论模型具有从实践到理论的抽象化特征，又从另一个侧面印证了该理论模型对民营企业的实践所具有的指导价值。

但是在实际的管理过程中，尤其是在中国民营企业的管理过程中，面临的情况、问题更为复杂，组织、企业所赖以生存的环境也更为复杂，单纯的基于路径－目标进行的管理虽然可以帮助民营企业战略领导者迅速地掌握管理工作的主线，但未免忽略了管理活动的复杂化。

图5－1 LMX与P－G理论的博弈改进模型