企业处于蜕变期时，要求民营企业战略领导者懂得取舍，善于取舍，通过合理的取舍，为企业的完美蜕变做准备。取舍之道，运用之妙，存乎一心（参见图3－14）。

图3－14 取舍之选

取舍一词寓意深刻：有取有舍，不舍不取，小舍小取，大取大舍；欲求有得，先学施舍。

蜕变期是民营企业发展的一个艰难抉择期，有可能“一着不慎，满盘皆输”。战略领导者最终将会面对两种结果：分化组织继续发展，企业衰败灭亡。不论企业的发展走向如何，民营企业家作为战略领导者始终应具有宽广的胸怀，有一种我奋斗过不后悔的情操。

分化组织，也就是通过合理地扩大所有权的分配比例，虽然管理层个人的股权可能会减少，但企业终究得到了再次发展的机会，集团下属的各个分公司可以走小而精的专业化发展道路。管理层个人股权的减少，往往致使战略领导者对分公司所有权的丧失，但是通过所有权的分散，增强了企业员工的向心力和凝聚力，有助于振奋员工的主人公精神，激发员工的创造力，从而推动企业的蜕变发展，让企业获得新生。

民营企业整个意义上的生命周期，从创业期、成长期、稳定期到蜕变期，在内部环境和外部环境的双重压力下，在理论上讲是围绕产权结构、管理模式（治理结构）和经营战略三个焦点问题之间的博弈，实质上是创业者、管理层和员工三者之间的利益博弈。在形式上，产权结构、管理模式和经营战略三者之间互动、相互作用，构成推动企业变化发展的三角关系，反映了民营企业与内外部环境之间的博弈，也是创业者、管理层和员工三者利益博弈之间的体现（参见图3－15）。

归根结底，民营企业的长远发展是对产权的划分博弈，对产权结构的调整，向管理层和普通员工分配企业的产权比重并使其扩大，有利于民营企业的长远发展，增强企业员工的积极性，把这种积极性化为企业的内在动力，推动企业创新，在激烈的市场竞争中求得生存、发展壮大。

图3－15 民营企业内部三角关系

图3－15展示了民营企业内部三个关键要素之间的关系：(www.daowen.com)

第一，产权结构的决定性作用。对我国的民营企业而言，在民营企业成立伊始，企业结构的单一性——企业为创业者所有。民营企业产权结构的特征决定了其治理结构的选择，绝大多数民营企业采用家族式的集权治理模式，即所有权与经营权集于一身。同样，产权结构决定企业战略方向的选择，经营者只是执行所有者的战略意图，并据此调整经营策略。这些情况主要表现在企业的初创时期。

第二，外循环。在图3－15的外循环中，企业的所有者选择治理结构，经营管理者采取不同的管理模式，往往以制度化管理企业，并根据市场的变化，调整经营策略，扩大企业产品的生产，壮大企业规模；而当企业发展到一定规模后，创业者为了避免过多地分散注意力和精力，进一步放权给经营管理者，后者根据所有者的战略规划和市场情况，选取经营战略，处于成长期和稳定期的民营企业多遵循这种外循环动态发展。

第三，内循环。当企业的发展走向蜕变之际，民营企业内部官僚主义盛行，企业创新能力受阻，企业领导者多采取多角化的经营战略，企业的所有者适当分权给职业经理人和企业员工，使后者融入企业股权中，变成企业的所有者之一。而作为企业的所有者若不愿意分化企业组织，便会采取其他经营战略，最后，企业要么死亡，要么进一步分化发展，处于动态的变化发展中。

综上所述，民营企业在不同的发展阶段，对企业家的战略领导力要求既有相同之处，又有所差别；但不外乎围绕产权结构、治理结构和经营战略三者及其关系对战略领导力的要求。这些要求具体体现在创业期对个人修炼的迫切需求、成长期对团队合作能力的要求、稳定期对战略领导者的影响整合力的诉求和战略领导者在蜕变期的自我超越。当然，战略领导者在民营企业发展的不同阶段对战略领导力的这些要求，并不是唯一的，而是战略领导力的主要体现，随着民营企业在发展中遇到关键问题的变化，对战略领导力的要求也随之变化（参见表3－4、表3－5）。

表3－4 不同发展阶段民营企业对战略领导力的要求

表3－5 不同发展阶段民营企业战略领导者的特征和主要任务

[1] Adizes，I．Corporate Lifecycles：How and Why Corporation Grow and Die and What to Do about It［M］．Prentice Hall，1989．