蜕变期，对民营企业来说也是质变期，蜕变的结果有两个：走向衰退和再次发展（参见图3－11）。这两种结果是由民营企业在稳定期的经营管理战略等因素所导致的，正所谓有果必有因。

图3－11 企业成熟期岔路口

民营企业成功进入成熟期之后，容易产生诸多成熟期企业的通病，如果不及时调整经营管理战略，企业走向衰败是必然的。相反，如果能适时地更新企业产品或服务，调整经营管理策略，分化企业组织，有可能进入二次创业期，企业得到再次发展。

在此阶段，民营走向滑坡的原因，很可能是企业的动态均衡已经被打破，企业对外部环境的反应能力明显降低，不能适应行业环境的变化，不能适应科技进步的变化，从而使企业面临被淘汰的危险。此时，企业表现出一种“老年化”的特征，诸如企业生产设施、服务设备等硬件的老化和系统组织、思维观念、决策模式等软件的僵化；企业内部管理滋生很多问题等。企业与环境以及企业内部博弈的最终结果表现为企业综合实力的下降，即对外部风险的抵抗能力日趋下降和内部团结力量的削弱，最终走向衰退。

另一方面，在这个时期，与创业者有着千丝万缕关系的管理者逐渐从管理层名单中退出，取而代之的是外来的职业经理人，原先的管理层将转换为投资者的角色。大批的专业管理人才进入高层，形成了职业经理人管理模式。

值得注意的是，由于民营企业所处市场经济环境的不完善和中国国情的特殊性，对民营企业是否全部采用职业经理人治理企业的模式不能一概而论。但是，采用职业经理人模式是企业发展的大势所趋，随着有中国特色的法治市场经济体系的不断完善，职业经理人管理模式是民营企业未来发展的必由之路。

图3－12 接班人

对于如何及何时采用职业经理人模式，每个民营企业根据自己的发展情况采取不同的办法，有的企业是在蜕变期才采用职业经理人模式，有的企业未进入蜕变期就开始采用职业经理人模式，八仙过海各显神通。(www.daowen.com)

吉利集团自1986年起步之后，一直稳定发展，其中家族制对企业的贡献巨大。然而随着企业发展，家族制企业的缺点也逐渐暴露出来。在吉利进行家族制企业改制前，有“汽车狂人”之称的李书福，曾多次面对媒体动情地表示，“家族企业”之痛“痛至内心”。2002年，在吉利集团已经度过了原始资本积累的大形势下，李书福痛定思痛，决心开启家族制企业管理制度向现代企业管理制度转变的大门。2002年5月25日，原浙江省财政厅党组成员、省地税局总会计师徐刚出任吉利集团首席执行官（CEO），这起空降事件被很多业内人士看作是吉利走出“家族血缘”，走向现代企业的重要转折。曾经由李氏兄弟分兵把持的吉利集团，随着李书福等人退居二线、徐刚等人的加入，吉利走出了家族制企业改革的关键一步。这可以说是民营企业、家族企业向现代企业蜕变的重要案例之一。

就现实而言，并不是所有的民营企业都必须选择职业经理人管理模式，民营企业应该根据自己所处的生命周期，选择最适合自己的管理模式，并且随着企业的发展，调整产权结构，不断地完善企业的管理模式，改进经营战略，保持企业良好的竞争优势，推动企业的可持续发展。

在蜕变期，企业应继续维持多角化经营战略和国际化经营战略，将其作为一项长期的基本策略，并在此基础上适当引进稳定型战略。这种战略是在完善企业内部管理上下功夫，努力提高产品质量，降低企业成本，加强技术改造和革新，在市场上赢得信誉，提高产品竞争力，为民营企业的持续成长打下基础。当企业外部生存环境恶化时，民营企业可以保存实力，休养生息，避免被市场淘汰。但是从企业的长期发展角度看，稳定型战略只是权宜之计。此外，根据市场的变化情况，运用退出战略也是民营企业立于不败之地的重要策略。需要企业领导者能审时度势，把握退出时机和退出方式。

总而言之，企业早期和中期的成功促成了快速成长和扩张的局面，而这很可能会导致企业出现自大、不灵活、短视和文化僵化等弊病，从而使企业加速进入衰退阶段。企业内气氛的特征是盲目乐观、缺乏沟通、战略保守、群体思维和互不信任[1]。企业内部组织结构的僵化、不思进取、缺乏创新的精神和动力等问题使得组织结构、决策过程、信息管理程序越来越跟不上环境变化的需要。上述症状都是企业进入衰退期的表现。

图3－13 蜕变期企业发展战略选择

如果企业能采取适当的变革措施扭转局势，它将能继续生存下来。这对企业来说是非常必要的，因为这可能带来新观念，由观念产生思维方式的变化，推动企业经营管理战略的调整。相反，如果企业不采取合理的变革措施，只会不断地衰落下去，倒闭和破产是不可避免的。