这一时期，民营企业的内外部环境处于动态的最佳均衡状态，表现在企业经济效益提高、规模不断扩大、产品多样化，并塑造了自身的品牌形象等方面。

从规模上看，部分民营企业已经步入了大型企业的门槛，企业收入、员工数量、企业总资产都达到了一定的规模和水平。在融资方面，民营企业通过预算控制和拓展融资渠道等方式，能较为容易进行融资。在组织体系和规章制度方面，企业建立了完善的组织体系，企业各种规章制度应有尽有。最关键的是企业的产权结构有了较为明显的调整，第一责任人控制的产权主体多元化，原先家族企业向管理层乃至普通员工分散股权。企业一方面充分吸取家族式管理模式灵活高效的特点，注意不断改进、总结和提高；另一方面大胆借鉴国外先进的管理经验，结合自身情况，大步迈向股份化、规范化，建立起适合企业发展的现代企业管理模式。

但是，企业的内部组织间的权力冲突和利益冲突加剧，人际关系进一步复杂化，规章制度的约束力不足，形成了所谓的内部负压。在内外压力的共同作用下，企业发展速度减慢，创新精神减退，思想趋于保守。如果不能及时解决这个问题，企业就会走向衰退。民营企业在面临衰退的风险时，应着重调整企业的经营策略，实施多角化战略和国际化经营战略。

多角化战略来源于安索夫矩阵模型，它是指一个企业同时生产经营两种以上用途基本不同的产品的战略，这种战略难度较大，从安索夫模型可以看出，企业既要面对研发新产品的压力，又要考虑新市场中消费者的需求，这就需要企业能在销售、流通或产品技术等上取得某种综效，否则多角化的失败概率很高。多角化战略主要包括市场相关多角化战略、纵向多角化战略、集成型多角化战略。

市场相关多角化战略是指企业从事的各项业务可以使用共同的销售渠道和促销手段，因而节约了销售费用。纵向多角化战略是指企业从事的各项业务是生产过程的前向或后向产品，这种多角化战略可以节约交易费用，但却增加了管理成本。集成型多角化战略是指企业从事的各项业务之间在技术、市场及生产过程上都存在复杂的联系，对企业管理人员素质要求非常高。对于民营企业来讲，应更多地考虑采用相关多角化战略较为合适。

国际化经营战略是指突破国家界限，向国外发展业务，参与国际分工和交换，实现产品交换国际化的一种战略。民营企业在实际的运作过程中，可以根据实际情况合理地进行发展策略组合，找到适合本企业发展的有效策略或策略组合。

在我国企业中，推行多角化战略和国际化战略比较成功的当属海尔集团。据研究，海尔集团在1992年开始推行多角化战略，1998年开始推行国际化战略。其中，1992—1998年，是海尔的多角化战略阶段，海尔从单一的冰箱产品开始，到1998年时已经有冰箱、空调、洗衣机、电视、热水器等几十种产品，并且每种产品都取得了不俗的成绩，每种产品也都取得了一定市场份额。1998年开始，海尔开始推行国际化战略，海尔的产品批量销往全球主要经济区域市场，构建了集团在海外经销商网络和售后服务网络，在国外有了一定的知名度、信誉度和美誉度。

图3－9 海尔(www.daowen.com)

海尔，全球家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏。2012年，海尔集团全球营业额实现1 631亿元。2012年，海尔品牌价值962．8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。

值得关注的是，海尔在推行多角化战略时的策略：第一，根据企业能力控制多角化的节奏，在能力一般时节奏就慢一点，能力较强时节奏稍微加快。第二，根据行业相关度进入新行业。从海尔的多角化进程来看，1992年，海尔首先进入了与冰箱存在高度相关性的冰柜和空调行业；1995年，海尔进军与家电业较高相关性的洗衣机行业；1997年，海尔进军彩色电视等黑色家电领域，同年进军家居设备行业，这些行业与之前其从事的白色家电存在中度的相关性。但1997年，海尔进军医药行业，这与其本业——家电业无相关性，只是海尔多角化战略的拓展，为进入生物工程领域进行战略准备。

现在，海尔集团的产品已经涉及白色家电、生活家电、数字及个人产品、整体厨房、住宅等五大领域，多角化战略取得了不俗的成绩。海尔的成功，为国内民营企业推行多角化战略和国际化战略起到了良好的示范作用。当然，我们也不能忘记一个人，那就是海尔集团董事局主席张瑞敏（见图3－10），正是他那卓越的战略领导力，带领着海尔一步步走向成功，一步步走向世界的。因此，在海尔发展的过程中，企业领导者的战略领导力的作用再一次得到了充分的体现。

图3－10 张瑞敏及其简介

张瑞敏（1949— ），山东莱州人，高级经济师，中国科技大学工商管理硕士。现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。张瑞敏是海尔集团创始人，十六届、十七届、十八届中共中央候补委员。2012年荣获瑞士“IMD管理思想领袖奖”。

企业进入成熟稳定期后，规章制度会使组织结构僵化，削弱企业的应变能力[1]，制度化提高了企业早期发展阶段的稳定性，却又降低了其创新能力和灵活性，以及对未来竞争环境的适应性，这会导致企业以后的衰落，为提高灵活性，可行的战略是：采用矩阵结构、健全信息系统、开放多种产品线、分权与多元化[2]。