历经创业期的种种磨难，民营企业在这种动态博弈的环境中不断发展，进入成长期。民营企业在成长期的主要特征就是获得了快速扩张的机会。

这一时期，民营企业开始由小到大、实力逐步增强。外部环境对企业的负面影响得以缓解。企业的组织活力、创造性和凝聚力不减，创业者们因为初尝创业的成果，进而投资信心和投资欲望大增，显得有些偏好激进式发展。有些企业开始走多元化发展的道路。在这个阶段，企业很可能从一个私营企业发展成为家族企业。企业不仅吸收与创业者有血缘关系的家族成员进入企业，而且扩大吸收范围，开始吸收朋友、同学、同事、邻居等具有初步信任关系的成员进入企业。这是以建立在血缘关系与人际关系基础上的发展，归根结底是以信任关系为寄托。这既是保证企业发展的可靠基础，也是沾亲带故的表现，所谓“一荣俱荣，一损俱损”。

在此阶段，企业开始步入正规化发展阶段，各项规章制度开始逐渐完善，而且企业的发展也不再仅依赖于第一责任人，而是从一个利益相关者的角度出发，依靠家族式管理模式管理企业。第一责任人在集权基础上适当分权，由于家族成员、朋友之间的利益相同、血缘的亲近使组织成员间更容易达成信任、默契和服从，从而为企业的发展壮大奠定基础。

但是，事物的变化发展总是两面的。由于多数民营企业的管理模式建立在亲情、友情基础上，使得规章制度如同一纸空文，执行不力，企业的管理出现混乱；而这必然要求第一责任人亲自出面解决问题，此类事务会分散决策者的精力与注意力，影响企业的长远发展。这就导致集权与分权之间的博弈反复出现。此时，需要吸纳外界的管理人才进入，协助管理企业的日常工作；而大多数民营企业的通病——排外色彩比较严重，担心自家企业的控制权被外来的管理人员抢夺，这就会导致决策者与管理人员之间产生矛盾。

当企业发展到一定规模后，会出现并购其他企业的情况，会推动企业朝多元化的方向发展；然而，如果企业多元化运作不好，会导致企业资源分散、财务风险加大的状况出现。

针对成长期企业出现的种种状况，作为企业的第一责任人，负责重大事务的决策，在成长阶段可以根据自身发展现状采取成长型战略及竞争型战略，以扩大市场，缓解资金压力，增强企业的实力。成长型战略包括市场渗透战略、市场发展战略和产品开发战略。竞争型战略包括低成本战略、产品差异化战略和聚焦战略。

成长型战略和成熟稳定期的企业战略实际上是对安索夫矩阵的拓展，安索夫（见图3－5）以产品与市场为两大基本维度，来分析两者的匹配度[1]（如表3－3所示）。

图3－5 安索夫及其简介

安索夫（Ansoff，1918—2002），被誉为战略管理的鼻祖，对战略管理具有的开创性研究，由于他的开创性研究终于使他成为这门学科的一代宗师。作为战略管理的一代宗师，他首次提出公司战略概念、战略管理概念、战略规划的系统理论、企业竞争优势概念，以及把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论。

表3－3 产品与市场的匹配

根据表3－3，市场渗透战略可以理解为，以现有的产品提供给现有的顾客，达成产品与市场的组合，增加该种产品的市场占有率。这种战略的主要措施包括改进产品的款式或包装、灵活定价、加强广告促销、增设销售网点、改善产品陈列方式等。归结起来就是通过促销或是提升服务品质等方式来诱导、劝说消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。(www.daowen.com)

图3－6 成长型战略组成

市场发展战略对应的是矩阵中的现有产品和市场开发，它靠提供现有产品开拓新市场。这种战略要求企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用顾客，往往对产品定位和销售方法需要进行适当调整，但产品本身的核心技术则不必改变。该战略的主要措施是认真对新市场进行调研，了解新顾客的数量、需求水平和购买方式，确定现有产品对新市场的需求能否满足，然后进入新市场。总而言之，这种战略比较适合应对变化的消费群体。

产品开发战略是安索夫矩阵中的产品延伸，指企业面对现有的市场，开发出新的产品，通常是采用扩大现有产品的深度和广度的方式进行，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商的产品或服务在消费者心中的占有率。产品开发战略在实施相关多角化或非相关多角化的企业中最常采用。这要求企业有强大的研发能力。

竞争型战略是迈克尔·波特[2]提出的成本领先战略、差异化战略、集中战略三个基本战略的统称（参见图3－7）。

低成本战略是指民营企业在较长时期内保持低于竞争对手的成本，甚至是全行业范围内的低成本水平，一般的民营企业难以通过规模经济来降低成本，但劳动力成本和管理成本一般具有明显的优势，这是其实施低成本战略的关键。

图3－7 竞争型战略组成

产品差异化战略是指民营企业面对市场的同质化竞争，使自己提供的产品与服务在行业中具有独特性，可以表现为产品设计、技术特性、产品形象、服务方式等方面。

聚焦战略是指民营企业通过满足特定消费者群体的特殊需要，其突出特征是对某一类型的顾客或某一地区性市场实行密集型经营策略。此战略与局部市场战略较为相似。

这些战略应根据民营企业在成长期所处的特定市场环境和企业的内部所遇到的现实问题灵活采用，是一些为解决企业的资金困难和增强企业实力可以实施的措施。

成长阶段是企业的快速扩张时期，企业能够推出多种产品或服务[3]，规模的扩大和运作的复杂性对计划的要求不断提高，越来越强调建立规章制度和维持组织结构的稳定性[4]，为确保企业生存创业者必须对下级分权[5]，组织结构开始规范化、专业化和智能化[6]。