民营企业在创业期对战略领导力的要求既有自身的必要性，也有其重要性。

我们在前文分析过，民营企业初期面临的困难是：员工人数少，通常是以个位数计算；资金匮乏，银行贷款困难等问题。在这样的情况下，没有“人多力量大”的优势，缺少集体智慧的凝聚，这就要求企业第一责任人要有敏锐的市场观察力，洞察市场的需求；缺乏资金，没有财力支撑大规模的广告投入宣传企业的产品，这就要求企业第一责任人要大胆尝试不同的宣传手法，具有创新思维。因此，客观形势要求民营企业在创业期不得不依靠创业者个人的素质，打开市场，以求企业的生存和发展（参见图3－2）。

图3－2 创业期领导力特质

市场意识或者说市场敏锐力，这种意识和敏锐力往往体现在适应外界环境（消费者群体、市场的法治环境、行业状况、国家政策等）变化的能量。从根本上讲，企业要生存和发展就要对环境不断适应。要更好地适应不断变化的环境，就必须对环境现状有全面的认知以及对未来环境的变化有深刻的洞察。对环境的认知、洞察与适应实质上反映了企业家经营理念的战略决策与随机应变能力。

创业者在创业之前最好对自己的能力进行分析。因为创业者在很大程度上要担任一个企业的领导者。领导者的领导行为和领导策略对企业的发展方向和发展速度起着至关重要的作用。因此，身为一个企业的领导者，自然要具备一些与众不同的地方，拥有一些与常人不同的特征。领导学中的特质理论认为，领导者要具备一些主要特质，包括：智力水平、自信心、决心、正直和社会交往能力。当然，这些特质只是领导者众多能力中比较重要的能力。具备了这些能力，才比较容易形成敏锐的市场意识和随机应变的能力。因而，对于想创业的人而言，首先要考虑自己是否具备创业的条件。

在时机和能力不成熟的条件下，应该先提升自我的素质。一般而言，创业者可以分为两类，一类是高校毕业生的创业，另一类是在职人员创业。如何提升创业者的素质，对高校毕业生的创业者而言，应侧重于对其在高校学习期间的创业教育，而对在职人员要侧重于其创业能力和素质的提高。从目前我国国内的发展环境看，外部机制对在职人员创业提供了较好的环境，在职人员创业更应该从自身素质的提高着手，譬如，原始经验的积累等（创业者素质的提升不是笔者在此探讨的主要内容，因而叙述一带而过。）

在创业期，民营企业所需要的战略领导力主要是胆识和市场敏锐力。这一点，在笔者身边的新浙商群体有着突出的表现。在创业期，企业对领导者胆识和市场敏锐意识的要求比较高。

华东电器董事长郑荣德（见图3－3）曾说过：“生意场上就是要敢冒险，胆子大，要把握时机，当机立断，风险和收获是一对双胞胎，看准了就大胆干，冒多大险就有多大收获。”[1]他的理念是“办企业第二就是落后”，这种敢为人先，不甘落后的精神，也是很多商人的真实写照。1982年，郑荣德在创业之初，只身从温州来到上海开拓市场，表现出非凡的胆识和勇气。来到上海之后，他敏锐地意识到当时上海国营商店的弊端——它们受到计划经济思想的束缚，清一色地抱着“皇帝女儿不愁嫁”的心态坐等生意上门。他就以此为突破口，用他的执着和真诚打动了一个国营商店的经理，在极其苛刻的条件（一个1．2米长的柜台，月租6 000元，缴纳营业额的10％作为管理费）下，勇敢地租下一个柜台，开始了他在上海的创业之路。当时，他的柜台服务热情周到，诚信公平，全国各地的采购员纷纷光临他的柜台，一天可以销售四五万元的商品，利润相当可观。从此，他的生意规模越做越大，效益越来越好，在上海初步站稳了脚步。

图3－3 郑荣德及其简介

郑荣德（1961— ），浙江省洞头县人，中共党员。现任上海华东电器（集团）有限公司党委书记、董事长兼总裁。主要荣誉：中国经济贡献年度新闻人物、中国优秀民营企业家和上海市优秀中国特色社会主义事业建设者。

郑荣德先生在创业期间经历的故事是中国众多民营企业领导者在创业期所经历过其中的一种，也是一种缩影，侧面反映了民营企业领导者在创业之初所需要的胆识和敏锐的市场意识。

郑荣德先生认为，民营企业创业期战略领导力主要组成成分包括胆识、市场意识、沟通能力、创新能力等四大块，各个部分按其重要性程度不同，各部分比例也不尽相同。本书根据上海浙江商会50家常务理事单位创始人问卷归总如表3－2所示。

表3－2 创业期战略领导力主要组成部分比例(www.daowen.com)

民营企业第一责任人的战略选择不仅受到自身的经历、技能、素质等个人因素的影响，也受到企业综合实力的制约，还随着企业所处的外部环境（政治制度环境、经济环境、国家政策调整等）的变化做出相应的调整。在企业创建初期，若遇到萧条的经济环境或者市场经济不发达的地区，第一责任人的创业意图很可能落空；若经济处于上升期或市场经济发达的地区，则发展的机遇较大。因而，这些动态的外部环境变化和创业期企业自身的困境对民营企业战略领导力提出了相应的要求。

图3－4 创业期战略领导力勾勒

总而言之，在创业期，企业产品单一化[2]，通常是通过技术进步、创新或企业家精神而初具形态并获得市场利基[3]，主要目的是“获得安全的财务资源以确保生存”[4]，依靠加班加点实现[5]，非正式沟通、简洁的组织结构，创业者承担管理企业所有事务的责任[6]，实行集权化和个性化的领导风格[7]。

创业期最重要的是企业创办者对企业未来的设想和对市场趋势判断的准确性上，在民营企业家的个人能力方面，重要的是其个人的市场意识、创新能力，以及必要的沟通能力。简而言之，是战略领导者的胆识。这些因素构成了民营企业创业期战略领导力的主要特征。

[1] 陈康汉．100名新浙商的财富传奇［M］．中国友谊出版公司，2006：89．

[2] Scott，W．Financial Performance of Minority－versus Operational Planning Business［J］．Journal of Small Business Management，1983，22（4）：45－52．

[3] Greiner，L．Evolution and Revolution as Organizations Grow［J］． Harvard Business Review，1972（50）：37－46．

[4] Ichak Adizes．Organizational Passages：Diagnosing and Treating Life Cycle Problems of Organizations［J］．Organizational Dynamics，1979，8（1）：3－25．

[5] Greiner，L．Evolution and Revolution as Organizations Grow［J］． Harvard Business Review，1972，（50）：37－46．

[6] Adizes，I．Corporate Lifecycles：How and Why Corporation Grow and Die and What to Do about It［M］．Prentice Hall，1989．

[7] Scott，W．Financial Performance of Minority－versus Operational Planning Business［J］．Journal of Small Business Management，1983，22（4）：45－52．