领导－成员交换理论（Leader－Member Exchange，LMX）始于1972年，起初主要是针对新员工的社会化研究，结果表明领导者对新员工角色的关注对于新员工的发展相当重要[22]。

早期的研究被称为垂直双向关系理论（Vertical Dyad Linkage，VDL），又译为垂直对子联结理论，其侧重于对领导者与每个追随者所形成的垂直关系的特性研究。这种关系分为内集团关系和外集团关系，前者是以扩展的职责和协商达成的职责（额外职责）为基础的关系，后者是以正式雇佣合同（规定的职责）为基础的关系（参见图1－10）。VDL理论模型与个体化领导[23]（Individualized Leadership，IL）是不谋而合的，都承认一一对应的垂直关系；而LMX理论认为组织中存在上下级的关系，但不能确定一一对应的关系。这是LMX领导理论的第一阶段——垂直双向关系理论阶段。

图1－10 VDL理论示意图

后期的研究，也就是LMX理论的第二阶段，迁徙到交换理论与组织效率的相关研究中，集中于领导者与成员交换活动的质量，与领导者、追随者、小组和群体的积极结果之间的关系研究[24]。这实际上是对交换理论与组织绩效之间关系的研究，高质量的交换活动可以提高组织效率，促进组织繁荣。这被称为LMX领导模式[25]，这直接推动了LMX理论的第三阶段的研究——领导制作[26]（Leadership Making）理论的研究，强调领导者应努力与其所有下属开展高质量交换活动的重要性。领导制作的发展有三个阶段：陌生人阶段、相识阶段和合作阶段。通过承担和完成新的角色职责，追随者历经这三个阶段的发展，从而与领导者建立起“内集团关系”——高度的相互合作关系。第四阶段的研究侧重点，是把LMX理论的品质分析，从个体层面拓展到团体领域。LMX理论的四个发展阶段[27]以对第二阶段的理论探索为主，而第三、第四阶段的理论则需要进一步的改进，例如，对领导者如何建立高质量的交换，LMX理论未能作出深入的探索。

从上述分析，不难发现LMX理论与P－G理论各自只是描述了领导实践过程中的一个小片断。如果我们将两者加以整合，似乎会使其离领导的实质更近一些。LMX理论发现了领导者与追随者关系的重要性，并指出了把下属尽可能地转化为内集团成员，并重用内集团成员去高效实现目标的领导方向；P－G理论更是在如何将员工转化为内集团成员方面，从领导者单向角度提出了颇有实践色彩的具体方法。

然而，两者整合后对领导的描述离领导过程的真实状态仍然相距甚远。怎样才能使LMX理论与P－G理论更贴近于领导过程的真实状态呢？马云为阿里巴巴确立的价值观——“六脉神剑”可以说是整合这两个理论的绝佳案例。

阿里巴巴成立于1998年，阿里巴巴的价值观被称为“六脉神剑”。客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长；团队合作：共享共担，以小我完成大我；拥抱变化：突破自我，迎接变化；诚信：诚实正直，信守承诺；激情：永不言弃，乐观向上；敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。“六脉神剑”核心价值观的提炼，并不是马云一个人的价值观，而是马云与其十八罗汉团队集体智慧的凝聚。业内人士称“阿里巴巴的‘六脉神剑’，‘三剑’说做人：诚信、激情和敬业；‘两剑’说做事：团队合作，拥抱变化；‘一剑’刺中要害，即‘客户第一’，颇为形象贴切地道出了‘六脉神剑’的作用”。

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