20世纪80年代后，变革型领导理论受到重视。实际上，这应从伯恩斯于1978年在Leadership[17]第一次阐述变革型领导开始。从此，国外学界对领导学的研究转向领导者是否具有远见卓识、是否给下属提供愿景和价值等方向。伯恩斯将领导分为交易型领导（Transactional Leadership）和变革型领导（Transformational Leadership）。两者是一个连续体上的不同点，并不是彼此独立的。两者不同之处在于：交易型领导既不区别对待下属的个别需要，也不重视下属的个体发展，而是通过与下属交换有价值的东西来完成自己的和下属的事情。因而，变革型领导比交易型领导需要花费更多的努力，但交易型领导会达到比变革型领导更大的效果。

变革型领导是改变和变革个体的过程，它吸收了魅力领导等方面的内容。变革型领导理论是一种包含性的理论。变革型领导者在促成变革的过程中起着关键性的作用，但是追随者与领导者在变革过程中是紧密联系在一起的。

巴斯（Bass，B．M．）[18]等人最初将变革型领导划分为六个维度，后来又归纳为三个关键性因素。阿维里奥等人（Avolio，B．J．，Bass，B．M．＆Jung， D．I．）在这三个因素的基础上进一步发展为四个因素[19]：理想化影响力、鼓舞性激励、智力激发和个人化关怀（参见图1－8）。

图1－8 变革型领导四因素

变革型领导四因素中，所谓理想化影响力指领导者给追随者树立榜样，追随者认同领导者，并愿意效仿领导者，领导者通常有较高的道德标准、价值观念和道德行为，领导者给追随者提供目标愿景，给追随者一种使命感，让其对组织愿景、目标产生追求的向往。鼓舞性激励是指领导者对追随者寄予很高期望，通过动机激励使他们投身于实现组织愿景的工作中去。在实践中，领导者利用感染力来凝聚组织成员，以取得比个人利益更大的成就，因此这种因素增强了团队精神。智力激发是指领导者激发其追随者创造和革新的意识，对其自身和领导者的信念和价值观提出质疑，对组织的信念和价值观也提出质疑，领导者支持追随者尝试新理论、创造新方法来解决组织的问题，鼓励追随者独立思考和解决问题。个人化关怀指领导者创造一种支持性氛围，仔细聆听追随者的个体需求，领导者在帮助其个体自我实现时扮演着教练和建议者的角色，帮助追随者实现其自身的需求和发展。(www.daowen.com)

变革型领导四要素中，领导利用其理想化影响力为下属树立远景目标，产生共同使命，通过鼓舞和激励，增强团队意识和奋斗精神，利用智力激发因素发掘下属的创造力，通过个人化关怀支持下属的个人成长。

同样，变革型领导理论也受到了学者们广泛的关注，具有直观上的吸引力。变革型领导理论认为领导是领导者与追随者之间的一个互动过程。变革型领导理论把领导者和下属的角色相互联系起来，引入组织愿景，通过关心下属需求优化组织成员的互动，推动组织的适应性变革。围绕组织的共同愿景，推动企业的发展与变革，实际上是民营企业价值观的体现，而在价值观的实现过程中，民营企业家与成员之间的互动必然存在着各种博弈（详见本书第五章和第六章的内容）。

领导特质理论、领导权变理论和变革型领导理论都是在广泛研究的基础上得出的一些理论。领导特质理论忽视了被领导者因素和环境因素；领导权变理论在领导特质理论的基础上有所进步，吸收了环境因素，但仍然不能指出领导过程互动的作用；变革型领导理论吸纳了前两者的优点，并进一步发展，提出领导追随者的需要、价值观等，这成为基于价值观的领导的来源。