流程管理是通过对企业内部的改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等问题，使每个流程可以从头到尾由一个职能机构管理，避免机构重叠、业务重复等问题，以达到提高工作效率的目的。

对于流程管理的定义，我们可以通过以下三种不同的说法来进行判定和分析，以提高读者对流程管理定义的宏观认识。流程管理的三种定义如表1-1所示。

表1-1 流程管理的三种定义

以上三种定义的区别在哪里？从下面的故事就可以让我们有所了解。

【案例】有人问两个泥瓦匠在做什么，一个人说“我在砌砖”，另一个人说“我在盖一座大楼”。对于同一件事，人们会因为从不同的角度看待问题，导致对事物的掌控力产生很大的区别。仅仅关注于砌砖的人，无法平衡自己的工作与其他工作的协调关系（例如中途砌砖泥供应不足、与门窗型号不匹配等），对自己工作的目标和成果也没有宏观的认识，更无法从全局的角度统筹大楼的建设。

很多企业的高层管理者拥有管理流程的热情，可对企业的流程管理还是不太成功，正是因为他们采用了片面、错误的方法进行流程管理。在这里我们列出最常见的企业流程管理的三种错误做法，然后再针对这些做法分析这些企业在流程管理方面出现的问题。

三种最常见的企业流程管理的错误做法，如表1-2所示。

表1-2 三种最常见的企业流程管理的错误做法

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这三种错误不是个别现象，而是大多数企业都会存在的问题。我们可以从中看出，大部分企业重视流程的规划，而轻视流程的持续性管理，往往在形成了流程图或流程报告后，就不再继续跟进。

因此，我们可以把企业的流程管理问题总结为以下四点：

问题一，大部分企业具有详细的流程管理内容，却缺少执行力度，流程管理内容形同虚设。

问题二，企业的运作是随着外部环境的变化而变化，但是流程管理的规范内容仍然停留在过去的状态，导致流程管理与企业实际运作脱节。

问题三，企业具有大量的流程管理内容，但没有对流程管理进行体系化的分层和分级管理，导致流程烦琐。

问题四，流程与流程之间的割裂，使管理者无法有效协调跨部门或跨业务单元的流程，导致组织内部发生大量冲突。

这些问题都表明，流程管理不仅仅是设计流程图这么简单，还需要从企业整体进行着手，并以实现全流程的目标为终点。

本书的一个主要目的就是要让读者（尤其是中高层管理者）明确流程管理的重要观点：要以全局的眼光、由企业的整体目标来确定每个流程的管理方向，并且要以各流程相互协调配合为重要管理标准，绝不能各自为战。在流程管理的考核制度中也要以企业整体目标为基础、以总体的绩效成果为标准，而不是片面地凸显单个部门的独立成果。