表11.8显示了组织结构转型能力描述性统计分析结果。根据统计结果，我们发现物流企业的组织结构转型能力除了测量指标“组织4”之外，其他各项测量指标的均值都在4以上。通过使用SPSS分析软件对统计结果进行t检验（检验结果见表11.9），发现在95％的置信水平下，“组织1”、“组织4”和“组织7”对应的p值均大于0.05，尤其是指标“组织4”，对应的p值达到了0.821，说明在物流企业中，企业并没有实现组织结构扁平化或向网络化组织结构发展，而且为了完成某项共同的任务而与相关合作伙伴迅速建立起一个虚拟组织进行协调运作的想法在当前的情况下不可能实现；在通过有效的组织机制使得内部员工能够快速共享竞争对手或顾客的信息方面，实现的情况也非常不理想。对其他4个指标的检验均证实了我们的假设，即4项指标的均值大于4，说明企业在相关测量问项上的水平高于平均水平，尤其是“组织2”指标的p值为0.000，说明企业在推动跨职能部门的业务集成方面取得了一定的成效。

另外，在测量物流企业组织结构转型能力的7个指标中，有两个指标出现了最小值为1的情况，即“为了完成某项共同的任务，企业是否能够很迅速的与相关合作伙伴建立起一个虚拟组织进行协调运作”、“是否通过有效的组织机制使得内部员工能够快速共享竞争对手或客户的信息”、“企业高层领导是否愿意提供必要的资源去实施电子商务项目”，表明相应的被调查者认为该企业基本上没有做相应的工作，这部分企业占全部调查对象的8％。图11.10至图11.16是7个有关组织转型能力问题的具体统计图表。

表11.8　组织结构转型能力描述性统计分析结果

表11.9　组织结构转型能力t检验结果

表11.10　组织结构转型能力变量名与测量问题对应表

续表

图11.10　企业组织结构是否扁平化，并逐渐向网络化组织结构发展

图11.11　企业是否已经成立跨职能部门的工作组来推动跨职能部门的业务集成(www.daowen.com)

图11.12　企业知识密集型和具有挑战性的工作职位是否增多

图11.13　为了完成某项共同的任务，企业是否能够迅速与合作伙伴

建立起虚拟组织进行协调运作

图11.14　以团队的形式完成各项重要任务是否已成为企业惯例

图11.15　不同部门或分企业之间的员工是否可以通过lS应用快速共同解决问题

图11.16　是否可通过有效的组织机制使内部员工共享竞争对手或客户的信息