对企业绩效的测量是通过企业绩效评价指标体系实现的。企业绩效评价指标体系是企业为了实现企业绩效评价目的，按照系统方法构建的、由一系列反映企业各个层面相关因素的指标集合而成的系统结构。Kaplan and Norton（1992）称之为“战略管理体系的基石”。财政部统计司（1999）指出：效绩评价指运用科学、规范的评价方法，对企业一定经营期间的资产运营、财务效益等经营成果，进行定量及定性对比分析，作出真实、客观、公正的综合评判。Neely等人（2002）指出绩效测量系统是一个平衡的、动态的系统，可以通过对信息的收集、评价和分析来支持决策制定过程。

对企业绩效评价的研究背景可以追溯到20世纪80年代中后期。由于绩效评价问题与生俱来的发散性和多学科交叉性，长期以来，来自不同领域、具有不同背景的学者们对这一问题从不同的侧面进行了研究，其中包括会计学、生产运作学、市场学、财务管理、金融学、经济学、心理学、社会学以及人力资源管理等（Neely等人，2002）。

现代企业绩效评价指标体系从其本质上看是一种综合的评价指标体系，其评价指标涉及关系企业发展的关键要素。20世纪90年代以来，很多学者提出了绩效评价的体系框架，意在将企业绩效评价转化为从不同视角对企业进行评价，从而将各个领域的研究成果集成到框架之中，形成集成化的绩效评价体系（罗明，于明，2004）。典型的综合评价体系有Keegan等人（1989）的绩效测量矩阵、Cross和Lynch（1990）的绩效金字塔系统、Kaplan和Norton（1992）的平衡记分卡、Bititci等人（1998）的集成的绩效测量系统、Neely等人（2002）的绩效三棱镜等，如表2.2所示。这些绩效评价系统大多建议，首先从不同的企业视图（如平衡记分卡的四个方面、绩效三棱柱的五个方面等）来创建评价指标，然后将不同视图的评价指标集成，建立集成化的指标体系。他们大多强调通过“评价体系框架”将企业的战略目标分解为操作层的评价指标。

表2.2　著名的绩效评价体系框架

（1）绩效测量矩阵Performance Measurement Matrix（Keegan等人，1989）

绩效测量矩阵模型是一种平衡模型，可以帮助企业定义其战略目标，并把这些目标采用层级的和集成的方法转换成绩效测量指标。这一2×2矩阵将成本和非成本视角与外部和内部视角结合起来，简单易用，具有较大的灵活性。然而这种简易性有时又受到一些批评，如Neely等人（1995，2000）认为它忽视了某些角度，并且在其他模型中，比如平衡记分卡模型，这些角度之间的关系被更清晰地加以描述。

（2）绩效金字塔系统Performance Pyramid System（Cross和Lynch，1990）

这个模型是构建在四个水平之上的金字塔，显示了在公司战略、战略业务单位和运营之间的关系。公司总体战略位于最高层，由此产生企业有关市场和财务的具体战略目标，战略目标向企业组织逐级传递，在运作系统一级反映为顾客满意度、灵活性和生产率，在部门和运作中心主要评价质量、交货期、生产期和废品，最后直到对最基层的作业中心操作活动的评价。业绩金字塔着重强调了企业战略在绩效评价中所扮演的重要角色，反映了业绩目标与业绩指标之间的关系，是一种平衡模型，即：同时测量了利益相关者的满意度（如，客户满意度、质量、交货期）和运作行为（如，生产率、提前期，等等）。

（3）平衡记分卡Balanced Scorecard（Kaplan和Norton，1992）(www.daowen.com)

由Kaplan和Norton（1996）提出的平衡记分卡包括四个维度：财务、顾客、内部业务、创新和学习。财务方面用来反映企业组织如何满足股东的需要；顾客方面用来反映企业组织如何满足客户的需要；内部业务方面用来反映企业组织是否较好地完成了其核心工作。创新和学习方面用来反映企业改进与创新的能力。四个维度之间存在密切相关，形成了一个较为完整的绩效评价体系。

（4）集成的绩效测量系统Integrated Performance Measurement System（Bititci等人，1998）

Bititci等人（1998）将集成的绩效测量系统（IPMS）定义为“可以使绩效管理流程更有效执行的信息系统”。模型强调了绩效测量系统的两个主要方面：集成，即“是绩效测量系统的一种能力，可促使业务的不同部分集成起来”；展开，表示“业务目标和政策通过四个水平的展开，较高的层级是较低层级的利益相关者”（Bititci等人，1998）。这四个水平包括：公司、业务单位、业务流程和活动，每个水平考虑五种关键因素：利益相关者、控制标准、外部测量、改进目标和内部测量。业务单位、业务流程和活动根据他们的复杂性和环境的不确定性进行分类，从而选择最合适的绩效测量类型，相关的测量指标分为内部、外部、能力和学习测量指标。

（5）绩效三棱镜Performance Prism（Neely等人，2002）

这是一个三维模型，目的是测量整个组织的绩效。绩效三棱镜的基本含意为：企业经营环境经过绩效三棱镜的“折射”则反映出各类利益相关者的要求，企业可以据此开展管理并对结果进行评价。其中，利益相关者的满意和利益相关者贡献构成了绩效三棱镜的两个底面，战略、流程和能力则形成了绩效三棱镜的三个侧面。

除此之外，其他学者也提出了自己的见解。如Bond（1999）通过分析发现，目前中小企业采用的绩效评价指标主要有六个，即质量、交货可靠性、顾客满意度、成本、安全和士气。Sind和Tuttle体系建立在“供应商—投入—加工—产出—顾客—成果”模型基础上（1989），共包含七项评价指标，即效率（投入）、有效性（成果）、生产率（产出或投入）、盈利能力、质量（加工）、创新和工作环境质量。该体系的突出特点是将企业绩效的评价与战略计划过程紧密结合在一起。Thor（1994）提出的“评价指标家族”（family of measures，FOM）体系由五组评价指标组成，它们分别是盈利能力、生产率、外部质量（顾客）、内部质量（效率，损耗）和其他质量（创新，安全，组织文化）。该体系强调FOM的概念和跨组织层次的评价指标的集成。企业中每个职能部门的指标均分为两类：一类是该部门自身特有的评价指标；另一类指标则可集成为下一层次上的一个相关指标。

我国比较有影响的企业绩效评价指标体系有1999年6月1日财政部等联合印发的《国有资本金效绩评价规则》及《国有资本金效绩评价操作细则》，其中对国有企业的绩效评价进行了重新规范，重点是评价企业资本效益、资产经营、偿债能力和发展能力四项内容，包括基本指标、修正指标和专家评议指标三个层次，共计32项指标，初步形成了财务指标与非财务指标相结合的企业绩效评价指标体系。为适应企业绩效评价工作深入开展的需要，进一步规范企业绩效评价行为，增强评价结果的客观公正性，建立有效的激励与约束机制，财政部、国家经贸委等于2002年2月对《国有资本金效绩评价规则》及《国有资本金效绩评价操作细则》进行修订，制定了《企业效绩评价操作细则》，将企业绩效评价指标体系由32项指标改为28项。与原评价体系相比，该体系更加科学、完整，较好地适应了社会主义市场经济的要求。

综合上述分析可以发现，各种评价体系尽管分类不同，但在本质上并没有太大的差别，共同特点是尽可能体现对企业绩效评价的完整性和有效性。从评价体系的内容上来看，财务绩效、营销绩效、运营绩效是其中重要的指标。