伟大的经济需要有伟大的企业。就在中国经济高歌猛进，中国企业在国际舞台上崛起之际，却也不得不看到中国跻身世界500强的企业，大多是受到政策和资金惠顾的大型国企，多以规模取胜，鲜有在商业模式或是产品服务上独树一帜者。应该说距离真正的世界级企业尚有差距。

很多因素决定一个企业能否成为伟大企业，伟大的企业战略是成为世界级伟大企业的重要前提，却也是限制出现世界级伟大企业的最大缺环。

伟大企业采用的战略林林总总。通用电气倡导通过并购剥离来跨越单纯依靠自身增长所带来的速度和规模上的瓶颈，但其企业战略的核心一直是保持盈利的可持续增长。雀巢在其近150年的历史中一直注重可持续的增长。在不断进入新的市场的同时，保持并利用其强大的无形资产（雀巢品牌）成为雀巢公司最核心的企业战略，而IBM在其转型过程中则强调重新塑造业务组合以保持强大的价值创造能力。

仔细分析这些成功企业的战略，我们发现它们都能够充分利用其核心优势去不断地培育新的业务增长点，维持一个灵活且具生命力的业务组合，并以此为基础改变企业组织结构、决策和经营模式。这一理念在麦肯锡公司2000年推出的《增长炼金术》（The Alchemy of Growth）一书中得到淋漓尽致的反映。麦肯锡公司的研究人员通过多年研究，发现一个企业的业务可以按照其带来利润的时间点分为三大类。第一组是该企业当下的核心业务，是企业目前的现金牛，能带来稳定的现金流；第二组业务属于潜力巨大的新业务，这些业务或许在不久的将来成为企业现金流的贡献者；而第三组业务只具发展远景，充满不确定性，但前景可期。(www.daowen.com)

麦肯锡认为企业应针对这三类业务采取不同的对策：对第一类业务，企业应该加强其市场地位，确保带来稳健的收入，但在其增长逐渐式微的情况下，企业也应考虑选择合适的时机和价格退出；企业应该大力培育和发展第二类业务，力争使其在短期内（1～3年）成为新的利润和营收增长点；最后，一个企业还应该“风物长宜放眼量”，积极识别那些具有发展远景的业务，保证始终有新的核心业务源源不断地涌现出来。简而言之，一个成功企业最重要的核心竞争力就在于灵活管理其业务组合。而灵活管理业务组合的目的在于使得企业能够在长时间内保持一个较高的投资资本收益率。我们甚至可以这么叙述，成功的企业战略背后是一系列能够让企业得以持续保持高投资资本收益率的具体举措。企业战略的微观基础其实是投资资本收益率（ROIC）。

上述对企业战略的理解包含有深刻的内涵。遗憾的是，很多中国企业在思考未来发展战略的时候，简单地把上述思想理解为“多元化”。更有甚者，在企业普遍面临产能过剩，竞争日趋白热化的背景下，很多企业把不断进入新的行业理解为实施“蓝海战略”。我在此想特别强调的是，多元化和追求规模其实是中国企业在战略层面上的最大误区。