推动式供应链一般是以制造企业的生产为中心，以制造商为驱动源点，通过尽可能提高规模化运作效率降低单件产品成本而获得利润。

在推动式供应链管理模式下，制造企业一般根据自己的MRPⅡ计划管理系统，通过对下级用户的历次订单的品种和数量信息进行需求预测并安排其生产计划；再根据产品物料清单（BOM）将生产计划展开计算物料需求计划，向供应商发出订货单，购买原材料；从原料仓库领取物料，生产出产品；并将产品通过其分销渠道，如分销商、批发商、零售商等，逐级向供应链的下游推移。

传统的供应链几乎都属于推动式供应链，侧重于供应链的规模效率，强调供应链各成员企业按基于预测预先制定的计划运行。然而，逐级预测准确性较差，各个结点企业之间的信息共享程度又较低，通常需要设置较高安全库存量应对需求的变动。推动式供应链适合于客户需求比较稳定、订货周期较长的产品市场环境，获得运输和制造的规模经济效益。

制造商对整个供应链起主导作用，但由于制造商在供应链上远离用户，加上企业之间的信息集成度低，就造成供应链上游结点企业对最终用户的真实需求缺乏认知。这可能会导致：

1.在推动式供应链中，生产和分销的决策都是根据长期的历史需求预测得来的，难以保持低库存地满足需求变化较大的市场。(www.daowen.com)

2.制造商和供应商依据历次订单需求量预测来安排当期的生产决策，当预测与市场需求出现偏差时，会导致生产批量变动幅度加剧，容易造成加班赶工或停工停产的现象。

3.供应链各个结点企业因逐级订货决策而不得不提高安全库存以应付需求的不确定性，从而导致整个供应链上的高库存和“牛鞭效应”。

4.推动式运作要求订货提前期较长（半年以上），容易导致需求变动性大的滞销品积压、畅销品缺货并存，从而增加库存成本并降低服务水平。