商人，特别是作为要做轻店生意、构建一个商业生态系统的商人，要扪心自问一下：“谁是这个商业生态系统的积极推动者？谁是这个商业生态系统的消极参与者？”这个问题是决定生意能否成功的首要问题。我们要对参与这个商业生态系统中的各种角色进行一番具体的分析。

在探讨角色分析的方式方法之前，先说一点题外话。

几千年的商业发展历史留下了巨大的经商经验宝库，司马迁在《货殖列传》中就有详细生动的记述，近代和现代成功的企业家也留下了汗牛充栋的传记资料，而活跃在经济生活第一线的记者们一直在追踪着知名企业的一举一动，每天都在刷新着商业经验资料库的目录索引。商学学者也非常睿智而勤奋，在那些鲜活的抑或尘封的商业经验资料堆里钩稽爬梳，提炼出大量的堪称严谨的商学理论。仅以我个人所见，这么多年来，究竟读过多少本商学著作已经记不清了，做编辑工作的几年中，曾经手编校过的来自各大学所属商学院专家教授们的商学文稿也难以统计出一个具体数字。然而，即便是今天，我们的商学院仍然不能培养出合格的商人，成功的商人还是要依靠自己的聪明才智去自发地领悟各种商业智慧，侥幸成功者成为商界明星，经营失败者则很快被人遗忘。这究竟是为什么呢？难道经商的学问是没法传授的吗？这不可能，连世界上最具个性化色彩的文学创作都能够被总结出结构化的创作方法加以传授，怎么可能唯独商学是不可传授的呢？

据我个人的观察，商学“不管用”的原因，在于这个学科的“虚伪”，无论是成功商人的自传还是专家学者的理论，似乎都在竭力回避乃至掩盖生意的本质问题，喜欢用一些冠冕堂皇的言辞来解释商人的成功。而以我有限的接触面，当商人在私下里交流的时候，所谈论的则完全不是书上所讲的那些东西。这是在其他任何领域里都绝少遇到的情景——如果不是完全没有的话。工程师在研发部、制造车间和客户那里所谈论的东西，与教科书上所讲授的原理是完全一致的，医生交流的东西也就是医学杂志上所刊登的东西，唯独商学与商业实践是如此呈现为两张皮。

我说商学“虚伪”，可以从商界每个人都会讲，却每个人都不相信的“消费者是上帝”这句话中体现出来。我曾经在《企业管理》杂志2012年第11期卷首语中写道：“如果要搞一个‘商界假话’评选，‘消费者是上帝’一定会高居榜首。且不论商家在说这话时有多少诚意，单抠字眼来理解，谁又看到上帝消费什么来着？由此推论，假如消费者真的是上帝，商家就都得饿死。”这说的是轴话，但道出了一个大家都心知肚明而又不肯明说的事实，而我则是那个说皇帝没穿衣服的小孩子。

商学沦落到靠说假话过日子，根源在于一个根本性的理论误区。因为商业起源于交易，而交易则是一对一的关系，所以在商学的基本概念中都是“供应商—顾客”这样的单一的、成对的概念，而概念则从根基上限制着人们的思维。《“轻店”掘金》的主人公李泝和应总一开始讨论O2O不就在纠结“到底是将重点落脚于为渠道提供服务，还是为最终客户提供服务”？这就是被概念限制了思维的典型表现。当然也有人试图处理这种概念困境，区分出客户与用户两个概念，但这种细分并不能真正解决问题。在轻店这种“部落式”的封闭的市场中，一切参与者都应该看作一种角色，每种角色共同来建立一个交易结构。

在“供应商—顾客”这样的对应交易关系中，交易的双方只能“争权夺利”，因为在商业世界里，并没有公平价格的仲裁者，再有价值的东西，如果交易者不善于争，也不能卖出一个好价钱，钻石也会卖出白菜价。在商业世界里，始终上演着“店大欺客，客大欺店”的戏码，而在当双方市场权力均等的情况下，则会出现“诡论”。

人们在市场上所交易的，表面上看是商品，但本质上是市场权力。这一点从一个有些极端案例中能看得很清楚。春秋时期的郑国有一个叫作邓析的人，靠开课授徒为生，他是“名辩之学”的创始人，专门教人诉讼方法，算是律师的鼻祖。有一次郑国的洧河发大水，把一个老员外淹死了，有人把员外的尸体打捞上来。员外的儿子去找捞尸人，想要把尸体赎回，由于价格没谈拢，就去找邓析给出主意。邓析告诉他说：“你不用着急，你不去赎，别人也不会去赎你父亲的尸体。回家耐着性子等上几天，他保准就降价了！”捞尸人左等右等不见员外的儿子来赎尸，有些急了，也去找邓析给出主意。邓析又告诉捞尸人说：“你着什么急？他只有从你这里才能赎回他父亲的尸体，别人那里也没有呀！你回家安心等着，过不了几天他就会付更多的钱来赎尸的！”这就是历史上有名的“赎尸诡论”。在这里双方拿来讨价还价的就是市场权力，也就是对老员外尸体的控制权，而不是在讨论尸体本身值多少钱。

从这个一对一的交易中看，真的没有什么定价标准。如果溺水者的家里根本没钱，或者其家人真的不急于赎回尸体，那么捞尸人可能连一分钱也得不到；如果员外的儿子着急想早些赎回尸体，捞尸人就可以开出一个天价来。交易的过程，就是一个博弈的过程。而交易双方用以博弈的筹码，就是自己所掌握的市场权力。市场权力有着形形色色的经济学定义，在这里不做学究式的论证，但从交易实践的角度来看，市场权力首先来源于能够在市场上自由自主地交易，不能受到非市场力量的影响，如暴力胁迫、道德干涉或者政府法规禁止；无论是以物易物还是货币交换，市场权力都是交易双方都拥有的，交易就是市场权力的相互让渡；交易的一方所拥有的市场权力大小，不在于他为生产某种商品付出了多少劳动，而在于他对交易对手认可的某种价值的垄断程度，从另一方面来说就是市场竞争程度，甚至可以说，真正的定价权是掌握在那些能够在同一个市场上提供相同价值的竞争者手里的。全部的经营诀窍，都可以归结为“市场权术”——运用市场权力获取利润的艺术。

但是，人们不愿意正视这种争权夺利的本质，于是在桌面上握手，在桌子底下踢脚。商学理论就成为满足这种把普遍的伪善需求的拿上台面的正式表达方式之一。

如此看来，商学危机也正是商业自身的危机。解决的方法是，跳出“供应商—顾客”的交易视角，从建设一个商业生态系统的视野来看问题，你会发现生意是一系列角色之间的交易结构，而且这种结构越是复杂，其涌现出来的价值就越高。这个原理可以用“火柴棍理论”加以说明。

陈正在《火柴棍理论》一文中提出的一个隐喻，用这个隐喻，可以很好地说明商业的基本原理。

把火柴棍看作资源，六根火柴棍一排摆在桌子上，六根火柴棍还是六根火柴棍；而用六根火柴棍组成两个三角形，就等于把资源转化了，形成了新的功能，有了解决顾客某种问题的新价值；如果把火柴棍之间的关系结构优化一点，两个三角形共享一根火柴棍，那么就可以用更少的资源——五根火柴棍来组成两个三角形；进一步拓展思维，在三维空间里对六根火柴棍进行组合，就会发现每一根火柴棍都能够被共享，从而能够用六根火柴棍组成四个三角形。

当我们看到了生意是一系列角色之间的交易结构，对生意的理解就不再局限在狭隘的一对一交易之上，经营思维也不再受制于供方和客户，企业内部与外部等概念，也就有了一个更加开阔的商业视野。

我曾在《企业管理》杂志上写过一篇《多角色生意网络的构造技术》（作为《和商模式》系列文章中的一篇），其中有这样一段话：

在信息技术不发达的工业社会，资本成为整合社会资源的最佳中介。资本雇佣劳动也成为个体劳动转化为社会化劳动的最佳选择。尽管资本雇佣劳动形成的“实体”企业在这个世界上仅仅存在了几百年，但把企业作为实体看待也已成为根深蒂固的观念。要采摘分享型经济的果实，首先需要打破这一观念，把企业重新定义为“资源关系的结构”。

笔者曾经尝试在QQ群中挑战群友对企业的理解，提出一个问题：“企业一定要有人吗？”

所有人都告诉笔者企业必须有人，还有人找来“企业是人的集合体”这样的定义。笔者不理会这些，继续问道：“企业为什么要有人？”(www.daowen.com)

大家这才意识到，企业雇人是为了“干活”，其实企业中并没有“人”，只有“人力资源”。有了这个认识就好办了——企业雇人是干活的，只要这些活有人干，是否雇人就不是问题。譬如，假设企业的每一个岗位的活动都有一个专业性的人力资源供应商提供服务，那么一个企业可以不雇用任何员工，只需要与这些人力资源供应商签订合约，也能够让这家企业顺畅运营。

放开来设想，可以用机器人替代人，还可能有志愿者代替员工，更可以在威客网站上发布任务替代雇用员工，总之企业并不是“必须”雇用员工——并且从理论上讲，企业即便雇用了员工，企业也不需要“人”，只需要人的能力。

在这里说“企业可以没有人”的目的，是为了进一步引出企业也可以没有钱，这更加不是什么新鲜事，国美的创业史，支付宝的发展史，早就教会了我们怎么做无本生意了。但是，当企业可以没有资本、没有员工、没有厂房设备和办公设施……当一切资源都可以不“属于”企业的时候，那么企业又是什么呢？这时我们就能够看出，企业仅仅是一组资源的供应者与产品需求者的关系结构，或者说就是一个供需网络。

我们这样来理解企业，就不难理解什么是企业家了。企业家是利用各种社会资源构造出某种关系结构，形成对某些客户有价值的某种泛产品并销售给客户，从而享有因此而创造的“关系价值”的人。企业家是一个生意构造师。企业家不必首先是资本家，只要他设计出联结社会资源并转化为泛产品的关系结构，完全可以无本创业——在不拥有所需资源的财产权的情况下开创自己的事业。这就是网络社会的分享型经济必将带来的变化——从资本雇佣劳动到企业家利用关系结构“雇佣”包括资本、劳动在内的一切社会资源。

科斯曾经问道：如果市场如此之妙，为什么还需要企业呢？为什么要有那些组织框架？为什么不能让所有的人相互提供服务，用市场和契约来解决一切？这一系列发问，揭示了现代企业之所以存在的理由，是因为它们降低了交易成本。

以互联网为代表的信息技术已经让市场交易成本变得足够低，甚至趋近于零，那么，“让所有的人相互提供服务，用市场和契约来解决一切”似乎变成是可能的——但是企业存在的新理由也同时诞生了，那就是仍然需要一个“系统”来组织和管理一个供需网络，因为这个网络系统是一个“开放的企业，封闭的市场”，是兼有企业与市场两种功能的。这种新型“企业—市场”组织的开放性是因为它可以广泛利用社会资源，而其封闭性则是必须有明确的供需方“记名”成员，否则就无法形成系统运行所必不可少的“信任”，没有成员之间的最低限度的信任，任何关系都难以发生，或者需要极高的“交易成本”。（《企业管理》杂志2013年第4期）

这是商业思想史上的一次重大思想解放，也许你一时半会儿会感觉不习惯。不过没关系，只要尝试着从这个新视野去看待一个商业生态系统，就会慢慢理解，你的商业故事必须有多种角色来演出才是天经地义的。你很快就会发现，以前的绝大多数商学著作都过于专注于所谓的“顾客”了。而他们关于“顾客”的种种研究成果，大多可以拿来变通应用于对一个商业生态系统中的“角色”进行考察。

现在，我们来介绍角色研究的“技术问题”。我们可以为参与一个商业生态系统的不同角色建立一个“权—利矩阵”。我们来看一看图2，我将其命名为角色的“权—利”动力矩阵。

图2　商业生态系统角色“权—利”动力矩阵

从角色的“权—利”动力矩阵中可以看出，凡是拥有较大市场权力而在这个商业生态系统中获取较少利益的角色，也就是处于对角线左上端的角色，是低动力角色；凡是拥有较小市场权力，并在这个商业生态系统中能够获取较大的利益的角色，则是高动力角色。而作为这个商业生态系统的设计者，一个重要的任务就是努力让这条对角线向左上方平移，把尽可能多的角色纳入到高动力角色之中。这就是一个商业生态系统架构师所要进行的角色分析，这项工作非常重要。

现在，我们不再把生意看成“供应商—顾客”的简单交易关系，而是一个复杂的多角色关系网络。我们知道，当只有两个角色的时候，只有两条关系线，而有三个角色的时候，就会有六条关系线。随着角色的增多，关系线呈几何级数上升。“火柴棍理论”告诉我们，参与的角色越多，共享价值的涌现就会越大，对各种角色的吸引力就会越大，这个商业生态系统的结构就会越稳固。在原子组成分子的过程中，也是共享电子的多少决定了这种分子结构是否稳固。

假如我们把架构一个商业生态系统比作作家在写一个故事，那么有趣的故事一般会有多个角色。试想一下，只有两个角色的故事是何等枯燥乏味！我们也很少看到一部电影是由两个人演出的。但是过去我们却一直在编排着只有供需两个角色演出的故事，顶多再加上一个竞争对手出场，这个商人做得实在是太无趣了。

每个故事都需要一个主角。主角才是推动故事进展的主要实施者。但是，主角并不一定是这个生态系统之中的“大角色”，很可能是一个“微不足道”的角色推动着故事的演进。一个商业生态系统中的主角，一定要在“权—利”矩阵图的右下角去找，那里的角色处于高动力状态，往往会带来让你意想不到的惊喜。

这里我想给大家讲一个“大白工”的故事。“大白工”是北方对家庭装修工作中那些刷涂料油漆工的称呼。他们大多是城市郊区的农民，骑一辆破摩托车每天在城市劳务市场上等活，除了需要找人刷墙的装修公司老板或者装修户主，很少有人关注他们。但是，有一家涂料销售商“发现”了这些“大白工”。这家涂料销售商发现，那些装修户主乃至装修公司的人都对涂料的品牌不太在意，更说不清涂料品牌之间的区别。当人们选择涂料品牌的时候，往往要征求“大白工”的意见——如果没经过“大白工”的同意买来易用性不好的涂料，“大白工”们还会提出强烈抗议。因此，对涂料选择最具影响力的人群，竟然是这些最不起眼的“大白工”。原来那些涂料企业天天花出去的广告费都是白费的。

这家涂料销售公司认为，可以充分利用这些“大白工”来帮助自己销售涂料。他们为此彻底改造了自己的销售系统，把原来设在建材市场上的涂料销售店面改为“大白工俱乐部”（其实就是大白工接待站）。这个“俱乐部”主要做三件事：第一是给“大白工”们一个可以休息、喝茶、聊天、等客户的地方，他们空出原来用于展示商品的店面给“大白工”作为休息室，给“大白工”配置了用以存放一点个人物品的橱柜，还有加热食物的微波炉；第二是给“大白工”准备了如高脚凳、脚手架等常用工具，让那些独立接活的“大白工”免除租赁用具的麻烦；第三是建立了一套有利于“大白工”销售涂料的销售政策，如经过“大白工”介绍的客户能够享受优惠价，客户自己找上门来反而要价更高。你肯定已经看出来了，这家涂料销售公司的业绩是一流的——当然，他们还没有使用轻店系统，所以还有很多可以优化的事情没法去做，应该找机会跟这个老板讲一讲轻店，再给他们一些技术上的支持。

现在，我想大家都能清楚地回答：谁是你的“大白工”？有人说，企业家的三大职责是“观天时、察地势、找贵人”，“大白工”就是轻店企业家的贵人。当你真正要回答这个问题的时候，即便是在一个行业中浸淫多年的行家里手也会一时语塞，我问过一些堪称优秀的企业家，亦不能很快回答出这些问题，但是经过一番思考甚至是经过一番调查研究之后能够准确回答这个问题的企业家，段位则会跃上一个新台阶。