从最主要的意义上说，领导者是定目标，管方向、谋全局的，因此，领导者的主要职责是决策。决策作出后，领导者还要研究怎样实施决策，把各方面的积极性调动好、协调好，以取得好的决策效果，也就是要搞好运筹，这也是领导者必须关注的重要问题。目前，对领导决策与领导运筹的研究，成果之丰富令人目不暇接。

1978年诺贝尔经济学奖得主，美国著名学者赫伯特•西蒙认为，以往的决策理论着重研究决策结果的合理性，而很少注意过程本身。他借助于心理学的研究成果，对决策过程进行了科学的分析，从而概括出了他的决策过程理论。

西蒙认为，任何组织机构内部的活动都可以分为经常性的和非经常性的两大类，有关这两类活动的具体决策方式是不同的，西蒙称前者的决策为程序化决策，后者的决策为非程序化决策。西蒙认为，不管是个人的、企业的，还是其他组织机构的日常活动往往都是多次重复出现的，随着经验的积累，就会寻找到并选择出符合要求的措施，进而发展成为一整套程序化的解决办法，遇到重复出现的情况，就可按既定的程序和步骤行动。他认为，日常的活动不管如何复杂都可以分解为最简单的行动步骤并加以程序化，而以前的决策理论则恰恰“忽略了最后决策时刻之前的复杂的了解、调查、分析的过程以及在此之后的评价过程”。因此，西蒙认为，决策并不仅仅是最后时刻的事情，它包括整个决策过程。(www.daowen.com)

西蒙认为，决策的整个过程包括四个主要阶段：第一阶段“情报活动”，即找出制定决策的理由；第二阶段”设计活动”，即找到可能的行动方案；第三阶段“抉择活动”，即在各种备选方案中进行选择；第四阶段“审查活动”，即对已进行的选择进行实施和评价。西蒙认为，虽然这四个阶段是缺一不可的，但对一个优秀的管理者来说，这四个阶段又不是同等重要的。其中，关键的是前两个阶段，后两个阶段则次之。与此相适应，体现在时间分配上，管理者应该用大部分时间“去调查经济、技术、政治和社会形势，判断需要采取新行动的新情况”；用较大部分的时间“独自或者是跟他的同僚们一起去创造，设计和制定可能的行动方案，以应付需要作出决策的形势”；“用较少时间来选择他们为解决已确认的问题而制定的而且对其后果也已做过分析的决策行动”；同时，“还得用适量的时间去估价作为重复循环一部分的，再次导致新决策的过去行动的结果”。以上四个阶段的划分，只是仅就一般意义而言的。西蒙认为，在实际的决策活动中，诸阶段往往是相互交织的。一般说来，“情报活动”先于“设计活动”，而“设计活动”又先于“抉择活动”。然而，实际状况要复杂得多，制定决策的每一阶段本身就是一个复杂的决策制定过程。例如，设计阶段可能需要新的情报活动，而任何阶段中的问题又会产生出若干次要问题，这些次要问题又各有自己的情报、设计和抉择的各个阶段。这也就是说“大圈套小圈，小圈之中还有圈”。