只要有人参与，任何管理本质上都是利益的管理，而利益管理的核心就是利益冲突点。提倡“仁义”的方太如何处理利益关系？

利益的问题在方太也曾经非常突出：

一是因为茅忠群引进了很多世界500强企业的高管，尽管大家在职务上属于同一个层级的，工资明显高于本地化管理者。

二是随着方太规模的扩大，其他竞争对手员工的工资也在不断增长，有的竞争对手成为上市公司，其高管因为拥有原始股而收入倍增，他们也在挖方太的人。

怎么办？

什么样的薪酬才算公平？不同的人、不同的实际情况，对于公平的看法不一样。在很多情况下，最公平的方式似乎就是平均分配，即所谓利益均沾，因为这种利益分配方式受到的抵触和反对最少。只要存在差别，矛盾就开始了，如果差别拉大，矛盾就增大，薪酬差别与矛盾程度似乎成正比。

可是，问题来了，利益是平均了，矛盾似乎减少了，但是，企业的效益可能会下降，人们的动力可能会减弱。

当然，还有另外一种状况：一种分配制度如果仅仅偏重于少数核心员工，核心员工满意度增加了，但是普通员工的满意度下降了，照样会导致效率的降低。如果一种分配制度，薪酬的差距不是拉得很大，绝大多数员工认可了，但是可能会牺牲效率，甚至导致精英人员离职。

这是一个最基本的利益冲突点，也是在企业管理中最难解决的问题。茅忠群最初给出这样一个答案：追求合理的不公平！

正是这种“不公平”恰当地体现出管理的合理性，体现了儒家最本质意义上的“义”。如果都是“大锅饭”，看着“公平”了，企业也就走向衰败了。

追求合理的不公平，意思就是说不怕“不公平”、不患“不均”，患的是“不合理”。那么，什么是合理，什么是不合理呢？这个问题不能或者很难用准确的数字来定义。何况在严密的科学工具中，尚有模糊数学的概念，如果一味地追求量化，很多工作也就没法做了。

既然绝对的合理是不存在的，绝对的公平也是不可能的，茅忠群所追求的就是一种“合理的不公平”，即不公平的分配方式是在合理的基础上。

在他看来，所谓合理就是三个“合乎”：

合乎企业的愿景，合乎企业发展的使命。使命的实现决定了企业需要什么样的人，因此，也必然决定了在分配制度上如何向这类人倾斜。

合乎激励贡献原则，也就是充分激励、创造价值员工的原则，特别是能够创造80%价值的20%关键员工。

合乎市场原则，能够根据人才的市场定价进行判断，从而稳定核心员工，发挥优胜劣汰的作用。

所谓不公平，并不是一般意义的不公平，而是“四个不是”：

不是平均主义的公平。在很多眼里，平均主义是一种相对最公平的分配方式，矛盾最小，但在市场经济条件下确实是阻碍企业发展的一种分配方式。

不是鞭打快牛的公平。有人主张，分配可以拉开距离，但是不能差别太大，差别太大容易造成内在的矛盾。实际上，这仍然是一种鞭打快牛的思维，是平均主义的一个变种，这种所谓的“公平”要不得。

不是起点一致的公平。许多人认为，分配必须考虑到起点，大家应该起点一致，然后在赛马中发现良驹。茅忠群强调，在企业内部完全的起点一致是不可能的，因为企业不是一个完全封闭的组织，企业内部的分配制度在很大程度上受到外部环境的影响。人总是要流动的，特别是那些优秀的职业经理人，他们在进入企业之前就已经有了自己的薪酬标准，内外部已经存在巨大的差距了，如职位、经历、学历和知识等，拥有优良经历和知识的人在市场上有特定的评价标准，因此，处在市场竞争中的企业不可能完全按照企业内部的分配原则来套用市场中处于优势位置的人才，只能按照市场原则进行必要的分配。因此，要求起点完全一致的分配在社会中是不存在的。

不是照顾资历的公平。许多人强调历史贡献和资历，认为忽视这些是不公平的。茅忠群认为，历史贡献可以通过其他方式加以体现，比如提供创业机会，以及其他特定奖励等，但是方太的分配原则应更强调对现实以及未来发展的价值，因为企业毕竟处于不断的发展中。

可见，这种动态的不公平既能在企业内部形成一种竞争机制，刺激人们的奋斗精神，特别是鼓励引进人才充分发挥其主动性，而且也照顾了历史元老和普通员工，让他们感受到了企业的“以人为本”精神。

不过，随着时间的延续，茅忠群的思想也在发生着比较显著的变化，他从《论语》等儒学经典中找到了更为符合中国人思维的利益处理模型——中庸之道。

应该说，以秘密薪酬为基础的差异化薪酬吸收了一大批能力很强的世界500强经理人加盟方太，这批人也做出了难以替代的贡献。但是，毕竟方太需要更多人的同心协力，作为一家以“伟大企业”为使命的企业，需要激励每一位员工潜在的能量。对此，茅忠群的答案是：这是靠通过拿到上市公司股票不能解决的问题。

拿到上市公司的股票可能会让少部分人，特别是高管，获得异乎寻常的财富，确实也能刺激少数核心人员的奋斗激情。但是，现实往往并不那么理想，不少上市公司的骨干拿到了大量的股票反而失去了斗志，甚至股票套现离职走人。(www.daowen.com)

方太要的是持续的激情，要的是持续的能量。

为此，茅忠群采取了具有方太特色的激励系统——全员身股制。

与很多实行股权激励的企业不同，方太的任何一位员工，即使是清洁工，只要工作满两年，均获得身股（俗称干股），工作的时间越久、贡献越大，拥有的身股越多。

“身股”来源于晋商。晋商有种说法叫“出资者为银股，出力者为身股”，也就是把股份分成两大类，一类是银股，即需要出钱来占有的股份；还有一类就是“身股”，不用出钱，由东家根据工龄、职务、贡献、工作状态等给予骨干员工股份，骨干员工凭股份参与分红。身股，相当于只有分红权但没有所有权的“干股”，一旦人离开企业，身股也就没有了。

当我们问及为什么实行这种有点大锅饭的股权激励呢？

茅忠群的答复是：股权激励的核心是长期激励，方太的短期激励措施很多，如差异化薪酬，根据职级和贡献，实质差异是很大的，另外还有很多通过积分和绩效考核而形成的奖金制度。股权激励应该更关注长期激励，很多上市公司的高管拥有股票其实并不能发挥长期激励的作用，不少拥有股票的高管更关注的是公司股票，甚至是自己任期内几年的股票，大量心思都花在资产重组等刺激股价的短期手段上去了，几乎没有心思去花更多精力打磨自己的产品，更不用说几十年如一日地去提供超乎寻常的用户体验了。

而他认为，全员身股既能够让级别高、贡献大的高管获得更多的身股而更关心公司的持续发展能力，又可以让每一个人看到自己与企业发展息息相关，而不是当一天和尚撞一天钟。

他的立足点是，既不能让股权激励成为少数人的特权，又不让股权激励成为人们短期快速致富的路径，他希望通过全员身股，让大家真正从内心深处，与企业的长期利益紧密连接在一起。

我们可以看到，茅忠群正在运用中庸思想做着调理方太内部利益关系的尝试，正在寻找着一个跨越中西并具有中国特色的利益管理机制。

孟子说过，除非是有坚定信念，为了理想而奋不顾身的极少数人不在乎利益，多数人是在乎的。那么，怎么让芸芸众生愿意和你一起做事呢？给他们“恒产”，他们就会有“恒心”。“民之为道也：有恒产者有恒心，无恒产者无恒心；苟无恒心，放辟邪侈，无不为己。”身股制，结合了年功、职务、岗位、绩效，最重要的作用就是长期利益，相当于“恒产”。最早实行身股制的是清朝时的山西票号，东家给掌柜的身股，甚至是可以继承的，目的就是保证“恒心”。

作为一家不上市的公司，要想使全体员工享受到企业的利润分配，方太只能寻求和上市公司不一样的方式。在学习中国传统文化的过程里，茅忠群发现了晋商的身股制。他认为，这套机制曾经施行了几百年，一定有其自身存在的合理性。反复思考之后，他认定这种办法甚至要比上市公司的激励方式还有优势。上市公司的激励期较短，高管套现的行为屡见不鲜，而且对股权还有一定的稀释，容易伤害公司的经营主权；但身股制每年分红，人走股没，中长期的激励效果很好，也没有稀释股权的隐患。更难得的是，这套办法与儒家文化的内涵不谋而合。

可以说，身股制是儒家思想在商业中的重要体现。于是权衡之下，茅忠群开始尝试在方太推行全员身股制。

方太的身股制是在学习晋商的基础上改进而来的，这种“改良式”身股制，与晋商的身股有着本质的不同：

第一，全员覆盖。不仅包括总部员工，各个分公司、办事处的员工，还有维修人员、清洁工、卖场推销员，都在这套机制之内。而在传统晋商身股制度中，身股只有到了掌柜（中高层职业经理人）层次的人才有，学徒（普通员工和实习生）是没有的。某种意义上，在晋商的系统中，身股是职业经理人的身份象征。当然，到了后来，部分晋商也对个别绩效优异的学徒开放了身股。

第二，强调差别化内部股价，不提倡大锅饭。全员覆盖不等于平均，不等于员工所有身股都是一个价格。方太在设计上会根据员工职能来划分不同的股权。

具体而言，只要员工入职满两年，方太都会根据岗位层级给予每位员工一定数量的分红股权。可以说，入职两年是一个门槛条件，但一旦达到这个条件，身股和员工的就职年限关系就不大了，而和员工岗位价值的关系更为密切。部分岗位层级较高的员工在享有了身股分红之后，待遇甚至可以翻倍；层级较低的员工分到的钱可能不会增加这么多，相对而言，公司更注重这个群体的感受。对于基层员工来说，少量的金钱刺激确实有不错的效果。

说到差别化激励，方太集团不同的事业部和分公司的身股单价是不同的，集团允许不同的事业部根据各自的绩效来确定身股单价。对于事业部员工来说，相当于每年可以从公司获得两方面身股分红，一部分是集团公司面向全体员工的分红，一部分是事业部内部的分红。

据我们了解，从2012年开始，方太集团大幅降低了事业部员工享受集团分红的比重，但相应地提高了事业部内部分红的额度，并且分享政策明显向其负责人倾斜，这无疑可以极大地激励业务单元管理者和员工的积极性。

从整体来看，方太的薪酬水平在业内名列前茅，身股制是在这个基础上再次让利于员工，这可以极大地增加对人才的吸引力和人才黏度。2013年方太的销售收入增长近50%，除了优质的产品（风魔方）、良好的宏观经济形势之外，身股制也功不可没。

激励制度释放了组织能量，组织的发展也使激励制度更优越，这是比较良性的互生关系。

身股制在清朝就已经出现了，在当时没有外部资本市场，没有内部董事会、监事会的基础上，它靠什么维持下来的呢？靠的是“信”。一旦违背了“信”这个基本价值观，在整个行业就失去了立足之地。从2010年到现在，方太没有食言，依据承诺每年与员工分享年度利润。

目前，方太的身股份额基本上两年做一次调整，并不频繁。对于身股制，茅忠群的定位还是在注重员工感受层面，他认为这项制度还有许多可以探索的空间。

第一，严谨的管理制度无疑是保证身股制顺利推行的一大利器。如果没有岗位层级体系，方太的身股额度划分就没有一个清晰的依据；如果没有高度专业的薪酬福利团队，也不能妥善解决在身股制推行过程中遇到的各种“小”问题。第二，认真的态度。在身股制推行之前，方太组织了包括各个部门在内的十多次讨论，身股制实施办法历经数稿才“得以见天日”，这份谨慎难能可贵。

全员身股制可以说是方太企业文化落地的良好载体。实施全员身股制之后，员工很容易培养出“股东”意识，主动为公司考虑。例如，方太的仓库管理这几年做得非常好，员工能够很自觉地做好整理工作，相互之间也时常提醒，杜绝浪费。在这个过程里，不仅公司的成本得到了很好的控制，员工也在不知不觉间改变了行为方式，贯彻了公司文化。