方太的三省会议，其实是领导垂范的一种体现，他们要求干部带头反省。领导垂范，然后上行下效，俗话说“村看村，户看户，群众看干部”，领导的表率作用是相当大的。

很显然，如果领导在一些事情上的行为不改变，价值观都在嘴巴上，员工根本就不会相信。光凭嘴说，或者搞一阵风，没一点实际行动，也不见半点实际效果，那又有什么用？事情不是说出来的，而是做出来的。你说得再多，如果自己没有以身作则，身先垂范，又以何服人？

茅忠群认为，作为方太的管理者，率先垂范最重要，也最有力。之所以这么说，首先，因为管理者的一言一行都有巨大的感召力和影响力，如果管理者以身作则，严格要求自己，事事以满足他人需要为己任，就会对其他的管理者和员工产生强烈的激励作用。其次，只有管理者严格要求自己，“其身正”，才能在面对丑陋和落后现象时，面对部分员工工作不力、工作懈怠时，有提出批评和惩戒的底气与自信。

方太的“三省会议”是在公司各级管理团队内定期开展的，以自我反省为主，结合他人帮助，运用批评与自我批评来提升心性的方法。为的是个人每日三省，以达到不断完善自我、超越自我、战胜自我的目的。

茅忠群认为，企业文化要落地，那一定要层层落地，每一个层级都不能忽视。三省会不重形式重结果，这就对方太人的心态要求比较高，心态很重要。犯了错就要有道歉的心胸和勇气，一个人的胸怀与他的事业成正比。茅忠群一直强调积极、坦诚、开放的心态，这是开好三省会议的基础。为什么要积极？积极是一种发现问题解决矛盾的态度；坦诚是自己要正视问题，敢于剖析自己；开放就是要宽容，要接受别人对自己的批评，虚怀若谷，从善如流。

茅忠群担心的是：我们是否能真的做到“积极、坦诚、开放”这六个字？做不到效果就不会好，如果只是为了完成任务而走过场，就失去了意义。这里非常重要的一点就是要有自利、利他的心态，三省会议是一个既自利（帮助自己），又利他（帮助他人）的活动。如果做不到帮助他人，就说明有的人还没有利他心。

方太的三省会议，只是针对当期工作中遇到的问题。具体的做法一般是以自我批评为主，指出自己的缺点错误，认识自己的不足，并让同事们以他为鉴。古人云，以人为鉴，可以明得失，所以三省会议很多时候就是一个教训总结会或经验借鉴会，主观上检视了自己，客观上也帮助了别人。

在方太，三省会议的组织氛围一般都比较好，因为方太其实是在建设一个坦诚交流的平台，让大家反思自己的错误，开诚布公地讲出来。因为在方太，大家开三省会的想法是为了改善工作，把工作做得更好，因此很容易营造出一种持续改善的氛围，就事论事，没有人身攻击，更没有人格侮辱，只对事不对人，有则改之无则加勉。大家都心平气和地开会，开完会情绪不会带入工作。

当然，要想每个“三省会议”都开得成功，是一件困难的事情，因为人都有面子问题。别人在因为问题或者错误而进行自我批评时，其他的人可能会有一种“这事儿不是自己做的”的感觉，而且偶尔批评别人，也是理直气壮的，但真当这个事情或者问题出现或者发生在自己身上时，面子上能不能挂得住还很难说。心理承受能力强的人可能好一点，但遇到一个脸皮薄的人，特别是新入职的员工，可能就会无地自容。

受一些传统观念的影响，给别人提意见好像就是不给别人面子。所以凡事都在念头，念头一转就会产生截然不同的影响。作为接受批评的人，如果我们真正有了利他的念头，心想，他们批评我是为了我好，也是为了让我把工作做得更好，也是为了公司为了大家。如果有这个念头，那么接受起批评来，心态就会好多了，也能正确客观地对待批评。而作为批评者，态度也要端正，一定要只说事，不说人，语言沟通应坦诚明了，不得有“话外之音”；即使是在批评时，也要和风细雨，用别人能够接受的方式。因为这种批评，不是要打倒他，而是要帮助他，要帮他改正，为了以后把工作做得更好。同时也要培养同理心，善于换位思考：“这事儿如果发生在我身上，我又会怎样做呢？如果是要我来自我批评，我又会怎样做呢？”

一般情况下，方太三省会上不会有争吵，也极少有大声说话，因为方太人知道，争吵不是沟通，沟通会解决问题，而争吵只会制造问题。

三省会议基本就是一个心平气和的沟通会，着眼于要解决的问题，着眼于达成结果；

“己所不欲，勿施于人”，站在利他的高度来看问题，是方太三省会议的高明之处。

三省之后，仁德为怀，还是要以仁德来管理企业，仁德对现代企业极其重要，再怎么强调也不为过。

孔子曾经夸赞学生子路“闻过则喜”。闻过，是知过的前提，知过才能改过。改过、补过，才能不贰过，才能持续改善。《了凡四训》中讲的修炼成长第二大功夫就是“改过”。善于改过，才是健康、可持续成长的唯一途径。论语记载，“子贡曰：君子之过也，如日月之食焉。过也，人皆见之。更也，人皆仰之”。(www.daowen.com)

儒家思想强调人性关怀，所谓“己所不欲，勿施于人”，茅忠群认为，如果领导层不以实际行动带头履行企业文化准则，员工会认为只要求他们做没有道理。抵触情绪一旦产生，再好的企业文化设计也会失效。企业文化的形成是一个学习的过程，在这一过程中，领导者的一言一行，都将被员工有意或无意地效仿。这时，领导者的言行就不再是个人的言行，而具有了示范性、引导性。

在美国，一家公司的老板曾与公司的高级主管打赌说，当年的税前净利润率不会超过营业额的8%。可是，没想到那年公司的经营状况非常好，最后竟然超过了8%，于是老板不得不履行自己的承诺。

按照约定，他要穿着夏威夷草裙在华尔街上跳草裙舞。当他到华尔街时，发现他的高级主管早就请了一车的草裙舞伴和音乐师，并且通知了当地著名的报纸和电视台记者到那里等着他。尽管如此，他依然遵照约定，说到做到，在华尔街上跳起了欢快的草裙舞。第二天，这位老板穿着奇装异服在华尔街广场上跳舞的照片就上了报纸，员工见到他，都笑得前仰后合。

人们认为这位领导肯定会威风扫地，再无威信可言，后来的事实却证明员工对这位大出洋相的领导更加尊敬，公司效益也越来越好。

这位领导就是沃尔玛公司的总裁山姆·沃尔顿（Sam Walton）。他说到做到，通过深刻的自省，让企业达到了新的高度，同时他也遵守了自己的承诺，用自己的行动向员工传达出了诚实守信的企业价值观，为员工树立了榜样，看似丢人，实际上却赢得了人心。

山姆·沃尔顿的行为无疑也为其他企业管理者树立了榜样。企业文化作为推动企业发展的重要精神力量，只有充分得到员工认同，落实到员工的行为上，才能体现出它的巨大作用。而实现企业文化落地，管理者的行为很关键。他们不仅要抓住一切机会向员工宣扬企业文化，让员工“知”，更要亲身践行企业文化，用自己的行动带动员工，让员工“行”。唯有如此，才能形成强大的凝聚力，使企业真正成为一支团队，一支在企业文化指导下心往一处想、劲往一处使的团队。如果企业的管理者只说不做，口头上宣扬着企业文化，实际行动中却无视企业文化的存在，甚至做出背离企业文化的举动，那这种企业文化无疑是无法得到员工认同的。

茅忠群曾说，如果把建设企业文化比喻为修路，那么管理者应该是身先士卒的开路者、尽心尽力的修路人、勤恳细心的护路工。在企业文化建设之初，管理者要定战略、指方向，为企业文化建设开路；在建设过程中，管理者要积极参与到文化建设中，发挥自己的智慧，提炼符合企业个性的企业文化，利用各种载体、在各种场合向员工宣扬企业文化，铺好企业文化的建设之路；形成企业文化体系后，管理者又要做好护路的工作，促使企业文化落地，及时发现企业文化中存在的缺陷和不足，与时俱进地丰富企业文化的内涵。这一切的工作，都离不开管理者的身先士卒，离不开管理者的表率作用。

“君子之德，风。小人之德，草。草上（尚）之风，必偃。”

在方太，要求领导者通过自省，时时鼓动君子之风。

方太的三省会已经成为企业文化的重要组成部分，而且也是员工非常热爱的一项活动。方太没有把会议停留在纸面上，而是落实到行动中，经常有员工在三省会议上反省：

我有时候发现有员工在公司乱扔烟头，但是没有制止。

我没有把制止违纪行为当作自己的责任，存在推诿、不作为的思想问题。

等等，不一而足。

每当有这种三省时，公司方面就会强调，公司核心价值观中强调“义”，义就是合理合宜、公平公正、坚持原则。看到不符合公司文化和社会公德的行为，作为方太人，我们应勇敢地劝阻。义者受人尊敬，所以我们一定要对公司里出现的不良行为大胆地说不。因为一些坏的习气或者行为，是不能被姑息和纵容的。