阿特来到公司后不久，他就为Lumeris的领导团队举行了一场为期一天的业务评估会议，如今，这成了公司的每月工作例会。当我们把公司最高级别的OKR投在屏幕上时，大家可以清楚地看到每一位领导者的目标完成情况。由于阿特不喜欢黄色，所以根据完成情况，每个OKR指标要么被标注成绿色，要么被标注成红色，其中绿色表示目标处于正常进展中，而红色则表示目标落后于预定的计划。这里没有模棱两可的钟形曲线，也没有任何地方可以隐藏问题。

评估会一般持续3个小时，会议期间，12个高级主管轮流发言。高级主管们很少讨论那些处于正常进展中的目标，而主要讨论处于风险中的目标，这些目标大大落后于既定的计划。主管们投票决定哪些处于风险中的OKR对于公司最为重要，然后开始进行头脑风暴，讨论如何让这些目标回到正轨上来。在跨部门协作精神的鼓舞下，每个高级主管都需要主动帮助同事完成目标。正如阿特所说：“我们在一起是为了相互帮助，我们应当同心协力。”据我所知，“推销”未完成的目标是OKR的运用中一个独一无二的环节，并且非常值得推广。

今天，变革后的Lumeris非常重视员工之间的相互依赖，也更加鼓励内部的相互协调。“OKR能让你从整体业务的视角来关注自己的工作，而不是仅仅将眼光盯在自己的工作上。”负责美国市场的高级副总裁杰夫·史密斯说，“我们的区域负责人不再单打独斗，而是相互协作。我们正从英雄式文化转向团队式文化。”史密斯惊喜地发现，运营和交付团队将他们的目标直接和公司的销售目标联系在了一起。史密斯说：“在过去，你经常听到这样的声音——我是负责交付的，你是负责销售的，我们各自做好自己的工作就行了。而现在不同了，我们召集更多的人来完成同一个目标。我们常常听到‘我在这里，让我来帮助你吧’。我从来没想到OKR会有这样好的效果。”

首先，Lumeris需要培养正确的文化，让OKR站稳脚跟。然后，公司需要用OKR来巩固和深耕这种新的文化，以便赢得员工对新文化的信任。这场变革永无终点。

Lumeris公司的领导者：后面，苏珊·亚当斯（左）、首席运营官阿特·格拉斯哥（右）；前面，汤姆·黑斯廷斯（左）、首席执行官迈克·朗（右），2017年(www.daowen.com)

通过各种指标来看，2017年对于Lumeris来说是成功的一年，它成了价值观驱动的医疗机构的市场领导者。“市场开始发生变化了。”阿特·格拉斯哥告诉我，“我第一次感觉到我们的销售计划变得更加可实现，我或许需要提出一些更大的目标了。”

在写作本书时，Lumeris已经和客户、供应商及18个州的健康系统建立了合作关系，这将会影响100万人的生活，发展潜力巨大。如果公司所探索的“密苏里”模式能够在全美被广泛采用，每年将会节省8 000亿美元的医疗支出。更重要的是，它还将大大改善人们的生活水平。

对于今天的Lumeris而言，OKR已经成为公司文化的一部分。安德鲁·科尔可能会说：“一旦人们经历过成功的变革，他们就再也无法拒绝变革带来的益处了，他们会继续推动变革不断进行下去。”