2016年春季，阿特·格拉斯哥进入公司董事会，担任董事会主席和首席运营官，我开始和他一起工作。我们达成了默契：除非我们一直推行下去，否则OKR将没有任何意义。阿特主动担任了我们的项目监督人和目标制定指导者，他总是在全体员工大会上强调OKR的重要性：“我们将采用OKR来管理公司，同时我们也将用它来评价领导者。”（这是一种软硬兼施的策略。）阿特在这场变革运动中起到了非常重要的作用，他为“毋庸置疑的透明度”设定了基调，也让我在推动变革的过程中不再孤单。

2016年的第三个季度，当我们把OKR向Lumeris公司全部800名员工推广时，我们开发了导师培训计划。在5周的时间里，重组后的人力资源部门发挥了重要作用，员工们加班加点地工作，和超过250位经理进行了单独的沟通。我们为经理们提供了开放的房间，以便他们遇到任何问题都可以随时找我们单独聊天。这些谈话是加深了解OKR的重要契机，因为这些谈话有助于增强员工的参与感，激励他们很好地完成预期目标。

与其说目标设定是一门科学，不如说它是一门艺术。我们不仅指导员工如何细化目标，如何衡量关键结果，我们还通过目标设定来塑造企业文化。我们会引导员工对以下问题进行深入思考：

为什么透明度非常重要？为什么你想让其他部门的同事知道你的目标？为什么我们现在做的工作很重要？

什么是真正的责任感？　“尊重型问责”（对于别人的失败）和“脆弱型问责”（对于我们自己的失败）的差异是什么？(www.daowen.com)

OKR如何帮助经理借助他人完成工作？（在一个高速成长的公司，这是快速扩张的一个重要因素。）我们如何吸引其他团队将我们的目标作为优先级目标，并且帮助我们完成目标？

什么时候是增加或者减少团队工作量的合适时间？什么时候将目标转移至其他的团队成员？什么时候重新设定目标让其更加清晰？什么时候完全改变目标？在培养团队自信心的时候，时机非常重要。

这里没有解决以上问题的具体指导手册。处理这些问题的智慧蕴藏在管理者的头脑中，这些管理者善于与他们的员工建立有效的连接，善于描绘成功的景象，并准确把握宣布胜利的时机。

我们在训练计划上的投资得到了回报。2016年的第三季度，也就是所有员工第一次尝试使用OKR系统时，75%的员工至少创造了一个OKR。越来越多的人理解了OKR系统的重要性，他们正走在正确的路上。现在，Lumeris里主动辞职的员工也越来越少，我们不仅招聘到了合适的新人，并且能够留下老员工，让他们一起为公司的繁荣而努力工作。