当一个组织没有准备好完全开放和承担起责任时，在实施OKR前需要先进行文化建设工作。正如吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中所说：“首先你需要为组织找到合适的人，淘汰掉那些不适合的人，然后让合适的人处在合适的位置上。”只有当这一切准备就绪时，才可以发动机器并开足马力。

不久前，一家以价值观为导向的医疗机构领导人站在了发展的十字路口。Lumeris公司的总部在美国密苏里州圣路易斯，它是一家提供技术和解决方案的公司，主要为医疗健康机构提供软件、服务和专业技能，其客户涵盖大学的医院系统和传统的保险公司。这家公司从2006年开始和圣路易斯地区的200个医师合作，通过当地一家由联邦管理的保险公司Essence来为密苏里州的6.5万名老人提供医疗保险优先计划。

通过挖掘大量的病人数据，Lumeris帮助合作机构将大量疾病护理的传统收费服务变成一个医疗保健系统，这个系统可以促进疾病预防，减少不必要的检测和住院治疗。在这个基于价值观的模式中，初级护理医师将会为病人的终生健康负责。它的目标是在节约稀缺医疗资源和金钱的同时，提高病人的生活质量。Lumeris公司已经验证了这些目标是如何协同作用而产生积极效果的。

Lumeris公司首席执行官迈克·朗（Mike Long）指出：“挑战性的目标是使国家的医疗卫生供应链合理化，在其他行业，商业成功的前提是成本、质量、服务和可选择性的公开透明。但在一个医疗卫生体系中，这些都不起作用，因为它是完全不透明的。医生不知道采取哪些服务对病人更有利，也不知道这些服务的成本是多少。所以，你如何让这些医生对财务结果负责？”这是一个需要持续变革的挑战，Lumeris通过实施OKR，正在引领这个行业的变革。

由于高度依赖数据的透明度，Lumeris公司非常适合采用安迪·格鲁夫所提倡的目标设定系统。公司前任首席人力资源官安德鲁·科尔认为，企业需要根据外界的变化来不断调整自己的模式，他还提道：“如果无法解决文化障碍，变革的‘抗体’就会被释放出来，组织就会拒绝被植入OKR系统。”作为一个经验丰富的组织变革架构师，安德鲁是确保OKR系统成功植入组织的合适人选。

以下是安德鲁关于这个过程的讲述。(www.daowen.com)

安德鲁·科尔：我刚来Lumeris时，他们名义上采用OKR已经有3个季度了，我还听说他们的员工参与度非常不错。但进行深入分析后，我发现他们对OKR的应用是非常浅显的。上季度末，有一个人力资源管理专员就像杰克罗素犬一样紧跟在经理后面跑来跑去，希望在董事会会议前拿到最新的数据。员工们进入一个软件平台，灵活地调整了指标，还开心地说：“噢耶，我完成了！”他们随意选择一个日期，表示自己完成了目标。虽然这在PPT上看起来很棒，但并不是真实的。

很少有员工能真正理解OKR背后的商业原理。我们正在失去高层领导的认可，因为大部分员工并没有承担起让组织变得更好的责任。当我检查员工们的目标时，发现它们没有和实际工作挂钩。我找经理们询问原因：“为什么这种现象出现在你们的OKR中？”大多数情况下，他们不知道如何将目标和他们想要达成的工作成果建立联系，工作中有很多“作秀”的成分。

当我对一个组织进行改革时，我首先会去理解这个组织当前的运作模式。但在两个季度后，我仍不确定OKR系统能否被保留下来。在一个闭门的董事会会议上，我问约翰·杜尔：“如果我觉得OKR不适合我们，我们要不要终止它？”他毫不犹豫地说：“当然可以。”那时，我一下子找到了问题的根本原因，大家都把OKR视为消极被动的工作方法。在Lumeris，每个人都在问：“OKR对我有什么好处？”但公司里并没有人解决这个根本问题。尽管OKR系统旨在改善目标设定，加强协作与沟通，但人们却一点都不信任它。除非我们改变环境，否则它不可能成功。

变革不会一蹴而就，高管团队引进OKR是为了协助整合两个互不兼容的内部文化。Essence这家由圣路易斯医师团队组成的医疗卫生保险公司是保守的；而Lumeris却极力去寻找下一个科技和数据领域的“风口”，是冒险型的。Essence在一个高度竞争的行业中培养了独特的自营模式，Lumeris正在努力学习这种模式，并把模式分享给外部的伙伴。

当市场对我们服务的需求量增加时，这两种公司文化的差异却开始让我们的发展变缓。2015年5月，也是我来到这里的11周后，我们在Lumeris宣布了全面重组。我知道OKR最终会成为连接每个人目标的最佳工具，只是还需要时间去实现。没有文化的融合，世界上再好的经营战略也不会成功。